Eine wesentliche Bestimmungsgröße bei der Entwicklung eines persönlichen Führungsstils ist das Menschenbild des Vorgesetzten. Der amerikanische Psychologe McGregor hat solche grundlegenden Annahmen von Führungskräften über die Natur des Menschen gesammelt und auf ihre Auswirkungen auf Führungsverhalten sowie auf Verhalten und Leistung der Mitarbeiter hin untersucht. Bekannt geworden sind diese Ergebnisse unter den Begriffen „Theorie X“ und „Theorie Y“.
Wesentliche Annahmen der Theorie X:
1. Der durchschnittliche Mensch hat eine Abneigung gegen die Arbeit.
2. Die meisten Menschen sind nicht ehrgeizig, haben wenig Lust, Verantwortung zu übernehmen und wollen lieber geführt werden.
3. Die meisten Menschen besitzen nur eine geringe Vorstellungskraft und Kreativität zur Lösung von Problemen.
4. Motivation spielt sich nur auf der Ebene der körperlichen und der Sicherheitsbedürfnisse ab.
5. Die meisten Menschen müssen kontrolliert und zur Verfolgung von Zielen gezwungen werden.
Wesentliche Annahmen der Theorie Y:
2. Selbstkontrolle ist für das Erreichen von Zielen oft unabdingbar.
3. Kreativität und Vorstellungskraft zur Lösung von Problemen sind in der Bevölkerung weit verbreitet.
4. Motivation spielt sich auf der Ebene des Bedürfnisses nach Zugehörigkeit, Wertschätzung und Selbstverwirklichung genauso ab wie auf der Ebene der körperlichen und der Sicherheitsbedürfnisse.
5. Menschen können sich selbst führen und Vorstellungskraft bei der Arbeit entwickeln, wenn sie richtig motiviert werden.Im Führungsalltag spielen diese Grundannahmen über den Menschen eine große Rolle durch den Prozess der „sich selbst erfüllenden Prophezeihung“.
Beispiele aus dem Alltag:
Wenn Sparer erst einmal glauben, eine Bank stehe kurz vor einem Liquiditätszusammenbruch, dann wird genau das tatsächlich eintreten, weil plötzlich sehr viel mehr Kunden als sonst ihr Geld abheben und auf diese Weise Illiquidität erzeugen. Andere Beispiele für solche „self-fulfilling prophecies“ hat vor allem der Psychologe Robert Rosenthal untersucht. In dem Buch „Pygmalion in the classroom“ zeigen er und seine Kollegin, dass per Zufall ausgewählte Schüler, die gegenüber den Lehrern als gut oder viel versprechend gekennzeichnet wurden, am Ende des Schuljahres – im Unterschied zum Anfang – tatsächlich besser waren. Die Lehrer hatten sich ihnen gegenüber unbewusst anders verhalten, waren wohlwollender, ermutigender, fördernder, usw.
Aus diesen Beispielen kann man den Schluss ziehen, dass Führungskräfte mit ihren Vermutungen über Können und Wollen der Arbeitspartner in erheblichem Maße deren tatsächliches Können und Wollen beeinflussen, einfach, weil sie sich dann anders ihnen gegenüber verhalten und darauf entsprechende Reaktionen bekommen.
(Hier geht es zu Menschenbild und Führungsverhalten Teil 2)