Führung ist zu 25 % Haltung, zu  25 % Know-how und zu 50 % Übung und Belohnung

Na klar. Diese Formel ist zu einfach, um wirklich wahr zu sein. Aber einfache Formeln lassen sich leicht merken und regen zum Widerspruch und Nachdenken an.

Führung ist zu 25 Prozent: Haltung
Es gibt mehr Haltungen, Einstellungen und Rollenverständnis, die im Ergebnis zu schlechter Führung als zu guter Führung führen. Es gibt förderliche und hinderliche Haltungen. Bei manchen Führungskräften erkennen wir die Haltung über ihr Führungsverhalten. Bei der eigenen Haltung sind wir seltsam blind. Wir zicken schnell rum, wenn wir uns übergangen fühlen. Und wir kümmern uns wenig um einen Mitarbeiter, der seit Jahren zuverlässig seiner Routinetätigkeit nachgeht, ohne ihn zu loben ohne ihn zu entwickeln, aber wehe es passiert ein Fehler.

Eine der kürzesten Definitionen von Führung ist: Führung bedeutet Mitarbeiter erfolgreich machen. Als Führungskraft haben wir die Verantwortung übernommen, Rahmen zu setzen und dafür zu sorgen, dass durch das was die Mitarbeiter tun, die Ziele des Unternehmens erreicht werden.

Dazu ein paar Fragen an uns selbst: Weiß ich, ob die Ziele und Prioritäten die ich habe und die meiner Mitarbeiter  identisch sind? Kenne ich ihren aktuellen Grad der Arbeits-zufriedenheit? Ob von den Dingen, die sich Mitarbeiter wünschen vielleicht sogar einige erfüllbar im Sinne des Unternehmens sind?

Ein anderer Weg um zu prüfen, wie sinnvoll meine Haltung ist, ist die Frage:

Worüber freue ich mich mehr? Über meine eigenen Erfolge oder über die Erfolge der Mitarbeiter?

Bin ich Chef, weil ich es verdient habe? Weil ich der bessere Mensch bin? Weil ich der bessere Fachmann bin? Weil ich es einfach besser weiß? Bin ich fleißiger, engagierter und identifizierter mit dem Unternehmen?  Weil ich die besseren Ideen habe? Weil ich charismatischer bin? Weil ich für bessere Kontakte zu den Menschen gesorgt habe, die für die Beförderung zuständig sind? Weil ich derjenige bin, der die Kunden holt? Der die technischen Lösungen bringt?

25 Prozent:  Know-how
Allein die richtige Haltung macht noch keine gute Führungskraft. Wir müssen auch wissen, wie Führen geht. Bis zu einem gewissen Grad ist die „Führen aus dem Bauch heraus“ zwar möglich, aber sie trifft nicht immer genau die richtigen Ziele und ist dabei in Gefahr, zu lange abzuwarten.

Führungskräfte sind Vermittler zwischen Mitarbeiter- Interessen und Möglichkeiten und den Unternehmensinteressen und Möglichkeiten. So brauchen wir als Führungskräfte zwei große Bereiche von Kommunikationsfähigkeit: 1. Senden, überzeugen, Grenzen setzen und 2. öffnen, empfangen, zuhören und moderieren.

Diesen Fähigkeiten ermöglichen mir das Bedienen von Führungswerkzeugen. Werkzeuge zum Delegieren, zum Feedback geben, zum Konflikte lösen, zum Motivieren, zum Steuern, zum Kontrollieren, zum Entscheiden. Die Toolbox, aus der wir wählen können, kann dabei gar nicht groß genug sein.

50 Prozent: Übung und Belohnung
Wir tun das, was uns Spaß macht. Uns macht Spaß, wofür wir belohnt werden und wofür wir Aufmerksamkeit bekommen. Wenn der Chef zu einer Führungskraft sagt:“Führe besser“ oder „führe mehr“, aber er sagt nicht dazu, was genau damit gemeint ist oder fragt nie mehr nach, wie hoch ist dann die Wahrscheinlichkeit, dass diese Führungskraft Zeit und Engagement in die Führung ihrer Mitarbeiter legt? So wird Führung schnell zu einer Resttätigkeit zu der man kommt, wenn nichts anderes anliegt. Oder: Geführt wird erst dann, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Wenn Mitarbeiter nicht mehr verdrängbare Symptome zeigen, wie z.B. massive Demotivation, hohe Krankheitsraten, hohe Fluktuationsraten oder schlechte Feedbacks bei Mitarbeiterbefragungen.

Ohne die Installation eines Belohnungssystems bleiben Führungsziele lediglich gute Vorsätze. Mit unplanmäßiger Aussicht auf Erfolg.

Dabei müssen Führungs-Ziele so konkret sein, dass sie bei uns konkrete Bilder hervorrufen. Mehr motivieren, mehr Zeit haben, besser delegieren, das sind keine Ziele. Gespräche führen, um herauszufinden, welche drei Punkte zum Beispiel den Arbeitsraum für einen Mitarbeiter verbessern könnten, ist schon wesentlich konkreter.

Üben bedeutet nicht, sofort 100-prozentig zu sein, sondern immer besser zu werden. Wie war ich diesmal? Was kann ich nächstes Mal noch besser machen?

Und vor allem: Belohnen Sie sich auch selbst. Und lassen Sie sich durch andere belohnen. Treffen Sie mit Ihrem Chef Zielvereinbarungen (am besten mit 5 Zielen) und lassen Sie sich  regelmäßig darüber Feedback geben. Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern ebenfalls Führungsziele:“Ich würde gerne mit Ihnen die nächsten drei Monate an unseren Kooperations-Regeln arbeiten.“ Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Verantwortung dafür, mit Ihnen diese Gespräche zu terminieren.

Und last but not least holen Sie sich einen Sparringspartner von außen. Das kann, muss aber nicht immer, ein professioneller Coach oder Trainer sein.