Führung Grundlagen > Führungs-Instrumente > Analyse- und PlanungsinstrumenteEs gibt keine guten oder schlechten Führungskräfte!
Ulrich Grannemann - Warum suchen wir die perfekte Führungskraft vergeblich? Warum sind wir alle irgendwo gut und irgendwo schlecht? Und warum findet selbst das „blindeste Huhn“ irgendwo noch ein Korn? Warum feiern allgemein anerkannte Scheusale Erfolge? Und warum findet sich immer ein Mitarbeiter, der sagt: „Wieso, so schlimm ist der doch gar nicht!“? Weil es zu einfach ist, die Führungskräfte in gute und schlechte einzuteilen.
Die „Führungswelt“ besteht nicht aus guten oder schlechten Mitarbeitern und Führungskräften. Sie besteht aus vielen Mitarbeiter-Aufgaben-Kombinationen.
Davon beherrscht die „gute“ Führungskraft viele, die „schlechte“ wenige Situationen. Und so kann es der guten Führungskraft passieren, dass sie genau die Kombinationen bekommt, die sie nicht beherrscht. Und anders herum: Ich kann eine „grottenschlechte“ Führungskraft sein und zu einer „guten“ werden, wenn es mir nur gelingt, die passenden Kombinationen zu finden oder zu kreieren.
Wie viele Kombinationen beherrschen Sie?
Das Lernen von Führung ist also das „Erobern“ und Beherrschen von einer Mitarbeiter-Aufgabe-Kombination nach der anderen. So bringt mir der schwierige Mitarbeiter für das Besser-Werden mehr als der Liebling, mit dem ich mich blind verstehe. Es gibt vielleicht Aufgabentypen, mit denen ich nicht so gut klar komme.
Es gibt also keine guten und schlechten Führungskräfte, es gibt nur Mitarbeiter-Aufgaben-Kombinationen, die eine Führungskraft entweder beherrscht oder noch beherrschen lernen muss.
Die Mitarbeiter-Aufgaben-Matrix
Wollen Sie sich einen ersten Überblick über Ihre Situation verschaffen? Holen Sie sich ein leeres Blatt, legen Sie eine Tabelle an und sammeln Sie Ihre wichtigsten Mitarbeiter. Oder erweitern Sie die Liste gleich um die wichtigsten Kollegen und Ihren Chef. Die Bewertung ist sinngemäß auch mit diesen Partnern möglich. Auf der anderen Achse teilen Sie die Aufgaben in vier Gruppen: die Aufgaben, die sich über Kennzahlen steuern lassen, die Routinetätigkeiten, die Projekte und die Aufträge bzw. Auftragsgruppen. Diese vier Gruppen erfordern auch verschiedene Führungsfunktionen und Führungsfähigkeiten.
Fiktives Beispiel einer Führungskraft, deren Lernfelder bei den Routineaufgaben, bei Mitarbeiter Herrn M. und Kollege Herrn. B liegt:
Niemand kann wirklich überall gut sein. Die Matrix macht auf einen Blick deutlich, dass dieselbe Führungskraft in der einen Abteilung sehr gut, in einer anderen Mitarbeiter-Aufgaben-Kombination erfolglos bleiben kann.
Welcher Mitarbeiter/Kollege oder welcher Aufgabetypus könnte bei Ihnen den Engpass darstellen? Wo und bei wem liegen Ihre Stärken und Talente? Welche Typen liegen Ihnen (noch) gar nicht?
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