Bleiben oder Gehen bei Fusionen: “Auch Bleiben tut weh”

Wenn ein Unternehmen ein anderes schluckt, fragen sich Tausende Mitarbeiter: Bleiben oder Gehen? Nur keine Kurzschlussreaktion, lautet ein Rat. Das ist leicht gesagt.

Herr Ripken, es tut uns fürchterlich leid, der Konzern hat eine Entscheidung getroffen: Von Ihren 150 Leuten werden 150 Leute gehen. Sie haben 6 Wochen Zeit, mit den Leuten die entsprechenden Vereinbarungen zu treffen. Unterstützung von Ihrer Personalabteilung haben Sie ja zahlreich, da sitzen zwei Leute in der Zentrale, die können Ihnen helfen." Michael Ripken ist Anfang dreißig, Führungskraft einer Bank, als der Vorsitzende des Verwaltungsrats ihm die niederschmetternde Botschaft überbringt. "6 Wochen. 100 Prozent der Belegschaft. Alles meine Leute!" Ripken hat keine Wahl. Er ist der Boss, er will es seinen Leuten sagen, er will noch Einfluss nehmen, will es erträglicher machen. Doch eine Trennung bleibt eine Trennung. Als alles vorbei ist, kann Ripken sechs Monate lang nicht mehr richtig schlafen. Auch er arbeitet nicht mehr in dieser Bank.

So passiert es immer wieder, vielleicht auch während der größten Bankübernahme in Deutschland seit zehn Jahren. Commerzbank kauft Dresdner: 9000 der 67 000 Stellen beider Häuser sollen wegfallen. Die Filialen wird es treffen, Verwaltungsstäbe, das Investmentbanking. Details sind noch nicht bekannt. Kündigungen, so heißt es, sollen weitgehend vermieden werden. Doch was heißt das schon konkret?

"Die Führungskräfte in den mittleren Ebenen haben eine riesige Not", sagt Buchautor und Berater Laurenz Andrzejewski, der sich seit vielen Jahren mit dem steten Wandel von Unternehmen und ihrer Trennungskultur befasst und der Ripkens lebendige Erinnerungen auf seiner Internetseite zitiert. Mitarbeiter, Personalmanager, selbst Führungskräfte auf der obersten Etage können sich oft nicht von ihrer Angst lösen, beobachtet Andrzejewski immer wieder: In jeder unfreiwillig erlebten beruflichen Umbruchsituation entstünden drei grundlegende Sorgen. Die nackte Existenzangst führt zu Gerangel. Stehe ich noch auf wichtigen Mail-Verteilern, erfahre ich noch, was ich für die Arbeit brauche? Dazu die Positionsangst: Sitze ich künftig noch in einem Büro mit drei Fenstern oder im Dunkeln am Ende des Ganges? Und schließlich die Leistungsangst: Wie gehen wir mit noch mehr Arbeit und Druck um?

Gerade am Anfang einer Integration leiden Motivation und Produktivität der Mitarbeiter, mithin die Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens.

Tatsächlich geht es für den Einzelnen nicht darum, herauszufinden, wie stark bedroht er objektiv ist. "Das lässt sich kaum beschreiben", sagt der Unternehmensberater Winfried Berner, der sich auf Change Management spezialisiert hat, "es geht darum, wie stark sich ein Mitarbeiter subjektiv bedroht fühlt." Berner hat ein Buch zum Thema geschrieben. "Bleiben oder Gehen" heißt es – genau die Frage, die viele Banker jetzt in ihrem Kopf bewegen.

In jeder Phase der Veränderung steht die Frage – und die mögliche Antwort – in einem neuen Licht. In Manager-Seminaren wird eine "Change-Kurve" gezeichnet: gefühlte Kraft zur Selbststeuerung in Beziehung zur Zeit. Auf den Schock einer Übernahme (Selbstwertgefühl sinkt) folgen Leugnung der Lage (Kraft scheint zu wachsen), die quälende Einsicht (Kraft sinkt nochmals stark), erste Akzeptanz (Kraft steigt jetzt wirklich wieder), Berappeln, neue Realität.

Ein typischer Fall, wie zwei Unternehmen mühselig als eines laufen lernen müssen, ist der Kauf der Berliner Schering AG durch die ungleich größere Bayer AG vor zwei Jahren. "Die Frage, wer bleibt, hat uns über Monate beschäftigt", erzählt eine IT-Projektleiterin in Berlin. Bei Schering hatten sie und ihre Kollegen lange Zeit Angst, dass das Top-Management Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg fällt – und ohne konkrete Ahnung davon, was für ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilungen wichtig war. "Wir hatten das Gefühl, wir könnten verlieren, was wir uns über Jahre aufgebaut hatten", erinnert sich die 45 Jahre alte Frau.

In der hellen Aufregung des Anfangs "kann man das Tagesgeschäft eigentlich erst mal vergessen", sagt Berater Berner. Viele Leute steckten ihren Kopf in den Sand – mit einer selbstbetäubenden Hoffnung: Wenn wir nur so weitermachen wie bisher, wird auch alles so bleiben wie bisher. Das führe aber dazu, dass die Leute wertvolle Zeit vertrödelten, in der sie sich besser über ihre Lage und ihr weiteres Vorgehen klarwerden sollten.

Zwar lässt sich nicht beschließen, nicht ängstlich zu sein. Aber entscheidend ist die Frage: Was ist mein Plan B? Darüber machten sich die wenigsten Gedanken, sagt Berner. Es bedeute mehr als mangelndes Selbstmarketing. Strategisches Denken in eigener Sache, daran fehle es.

Manager, die Entscheidungen über Personal zu treffen haben, können nicht detailliert die Arbeitsleistung und Lebensläufe Tausender Mitarbeiter recherchieren. Sie werden ein Verfahren wählen, das auf alle angewandt wird. Darauf könne man sich einstellen, glaubt Berner. Was habe ich für das Unternehmen getan, warum sollte ich weiter dazugehören? "Seien Sie vorbereitet auf diese Fragen, reflektieren Sie das", rät auch Andrzejewski.

5000 Mitarbeiter zählte Schering 2006 in Berlin, Hunderte mussten gehen, die Leverkusener schickten viele ihrer Leute in die Hauptstadt. Das ging nicht ohne Konflikte: "Bei Schering gibt es eine Diskussionskultur, jeder wird gehört. Die bei Bayer ticken anders", glaubt die Schering-Ingenieurin. Das zeige sich bis heute in Besprechungen: "Die Berliner führen das Wort, die Leverkusener sagen lieber nichts Falsches." Ihr neues Team arbeitet seit Februar. "Natürlich haben wir alle diese Spielchen zur Teamfindung gemacht, denn es gab großes Misstrauen auf beiden Seiten. Heute ist die Situation besser geworden, aber die Harmonie und Effizienz von früher ist weg."

Der Wandel bedeute nicht nur Trennung, sondern auch Versetzung oder Qualifizierung, sagt Andrzejewski. "Da wird jemandem eine Schulung und ein neuer Posten in London angeboten. Aber der Mann hat seine Beziehungen in Groß-Gerau." So wird der Veränderungsdruck eine echte Belastung. "Glauben Sie nicht, dass der Mann sich freut. Auch bleiben tut weh."

So weit können die Frankfurter Banker noch gar nicht sein. Oliver Maassen, Personalleiter des Geschäftskundenbereichs der italienischen Unicredit, die vor Jahren die Hypo-Vereinsbank übernommen hat, weiß von seinen Kollegen, dass sie Angst vor Kurzschlussreaktionen der Mitarbeiter haben. Denn sie haben ein Problem, etwa wenn sie mit zwölf Leuten planen, und dann entscheiden sich drei weitere, doch lieber zu kündigen.

Aber jetzt bewerben? "Als Personalmanager halte ich das für die denkbar schlechteste Reaktion", sagt Maassen. Es sei der falsche Zeitpunkt: "Versetzen Sie sich in die Situation der Firma, die eine Bewerbung von einem solchen Banker erhält. Ich würde mich fragen, warum der sich ausgerechnet jetzt anbietet. Glaubt er, er sei schon abgeschrieben? Und wenn er das heute schon weiß, dann hat er wohl auch bisher einiges falsch gemacht." Wenn der Mann gut wäre, müsste sein Arbeitgeber alles tun, ihn zu halten.

"Deshalb gibt es eine klare Maxime für die Personalarbeit: So schnell wie möglich mit den Schlüsselpersonen sprechen. Sicherheit vermitteln." Die Mitarbeiter als wichtigste Ressource des Unternehmens? Das sei keine hohle Formel, betont Maassen. "Ich erlebe immer mehr, dass Manager sich gerade in solchen Situationen um ihre Leute bemühen. Wir reden über die obersten 15 Prozent. Denen wird früh gesagt: Wir wollen dich, wir brauchen dich, bitte bleib da." Aber das heiße eben auch, dass 85 Prozent ein solches Zeichen – zunächst – nicht bekommen.

In dieser diffusen Lage hält Berater Berner etwas Trost parat: "Die allerwenigsten Manager sind so dumm, dass sie sich schlechte Leute holen und damit ihr künftiges Ergebnis gefährden."

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