Jung, dynamisch und erfolglos – Woran Berufseinsteiger scheitern

Die wichtigsten «To do’s» und «Not to do‘s» beim Einstieg

Eintritt in eine neue organisatorische Wirklichkeit
Was müssen Sie tun und was müssen Sie vermeiden, wenn Sie erfolgreich Ihren Platz in einem Unternehmen oder einer Organisationen finden wollen? Davon ausgehend, dass Sie genau das Unternehmen gefunden haben, in dem Sie Ihre Werte wiederfinden und das Ihre Talente braucht, sind es nicht die fachlichen Fähigkeiten, die über Ihren weiteren Lebenslauf entscheiden werden. Es sind die sozialen und kommunikativen Fähigkeiten.
Ja, ja! Richtig, diese Antwort haben Sie schon erwartet und befürchtet! Diesen Allgemeinplatz lesen Sie in jedem zweiten Beitrag zu diesem Thema. Was meint das aber genau? Es gibt dazu mehr zu sagen als allgemeine Beschwörungen und Ratschläge auf hochabstraktem Niveau.

Fundament der Karriere
Wie mache ich das Beste aus meinen Fähigkeiten? Wie werde ich zu einem respektierten, gesuchten, zuverlässigen und erfolgreichen Mitarbeiter? Allen Unkenrufen und Selbstvermarktungsratgebern zum Trotz ist eine hervorragende Aufgabenerfüllung immer noch die solideste, nachhaltigste und erfolgreichste Basis für eine Karriere. Neben der eigentlichen fachlichen und inhaltlichen Arbeit gibt es drei Disziplinen, die über den Erfolg entscheiden:
A.    die Aufgabenannahme, das Design des Aufgabenpaketes (Erwartungsmanagement)
B.    die Aufgabensteuerung des Paketes durch die (teilweise unsichtbaren) Informations-Kommunikations- und Entscheidungsregeln des Unternehmens und
C.    der Umgang mit Feedback und Kritik bei Ablieferung des «Arbeitspaketes».

Aufgabenannahme
Leistungen sind nicht gleich Erwartungen. Werde ich erfolgreich, indem ich die besten Leistungen erbringe? Werde ich anhand meiner Leistungen beurteilt? Nein, leider ist das nicht richtig – oder zumindest nicht richtig genug. In Wirklichkeit werden wir nicht primär nach unserer Leistung bzw. was wir für unsere Leistung halten beurteilt, sondern vielmehr danach, ob wir die Erwartungen erfüllt haben. Dabei können Erwartung und Leistung durchaus identisch sein, müssen es aber nicht und gerade an dieser, nicht immer sichtbaren Differenz zwischen objektiver und erwarteter Leistung scheitern viele.

Erwartungsmanagement
Das heißt also, dass für die Wahrnehmung meiner Leistungen mein Umgang mit den Erwartungen, wenn man so will mein «Erwartungsmanagement», entscheidend ist. Management heißt nicht, Erwartungen erfragen oder erraten und dann erfüllen, sondern designen, mitgestalten, realistisch machen und, unter Umständen, Unerfüllbares nicht in die eigene Verantwortung nehmen.

Hauptfehler in den ersten Jahren
Mitarbeiter fragen zu wenig. Die Motive sind klar: Man möchte nicht nerven. Man möchte intelligent und von der schnellen Truppe sein. Man hat gerade den Zuschlag für die Stelle bekommen und möchte zeigen, dass man sie verdient hat. Viele scheinen einen alten Satz von Beothius zu fürchten: «Si tacuisses, philosophus mansisses.» Oder: Wenn du geschwiegen hättest, so wärest du ein Philosoph geblieben.
Führungskräfte haben fast nie Zeit. Und so lieben sie es, die Aufgabenpakete schnell «über den Zaun zu werfen» und mit einem kurzen jovialen «Machen Sie mal» auf punktgenaue Erfüllung zu hoffen. Meine eigenen beruflichen Anfänge liegen zwar schon zwei Jahrzehnte zurück, aber an die vielen nutzlosen Stunden, in denen die Gedanken um die Frage kreisten, was der Chef wohl gemeint haben könnte, kann ich mich noch gut erinnern. Die fröhliche Hypothesenbildung zur jungberuflichen Abendstunde. Wenn wir nicken und keine Fragen stellen, geht der Chef davon aus, dass das, was an Bildern und Vorstellungen in seinem Kopf ist, nun auch in Ihrem ist. Na dann, viel Spaß beim Raten und Gedanken lesen.
Vier Seiten der Delegation
Gehen Sie nicht ohne die großen Vier in die Aufgabe: Content, Context, Budget, Rules. Den Anfang macht die Frage, was hinten rauskommen soll. Wie sieht der Output aus? Welches sind die wichtigsten Kriterien, an denen ich die Zielerreichung erkennen kann (die so genannten Zielerreichungsphänomene)? Welche Punkte genau sind entscheidend? Egal was Sie fragen, die Antwort muss bei Ihnen Bilder machen.

Steuerung der Aufgabe
Wenn schon die Bestimmung des Inhaltes einer Aufgabe eine Aufgabe für sich ist, ist es erst recht die Bestimmung der Regeln zur Abstimmung und Koordination. Hier scheitern meiner Schätzung nach die meisten.

Inhalt Super – Form durch-gefallen
Sie bekommen den Auftrag, ein Papier für eine nachfragende Abteilung zu erstellen. Sie machen das und mailen es an die entsprechende Abteilung. Sie sind stolz und wollen auch zeigen, wie selbständig Sie arbeiten können. Eine Woche später wundern Sie sich, dass Ihr Chef zwar grüßt, aber gar nicht mehr mit neuen Aufträgen kommt. Oder Sie wundern sich, dass die Aufgaben, die sie noch bekommen, eher kleine und unbedeutende Aufträge sind, die sich maximal zwischen Ihnen und Ihrem Chef abspielen. Sie sind zum «Gofy» (go for this – go for that…), zum Auftragsempfänger mit geringer Verantwortungsspanne geworden.
Was ist passiert? Der Chef hat keinen Weg gefunden Ihnen zu sagen, dass er sich geärgert hat, denn Sie haben ihn vor der Versendung der Mail nicht um sein Plazet gefragt und das hatte er erwartet! Sie haben die unsichtbaren Informations-, Konsultations-oder Veto-Erwartungen nicht berücksichtigt. Dabei ist sich der Chef seiner Erwartungen eventuell selbst nicht bewusst. Aber er wird, und zwar völlig unabhängig von der Qualität Ihrer Arbeit, das Vertrauen in Sie zurückziehen. Ihr Handlungsspielraum wird kleiner, obwohl Sie das Gegenteil erreichen wollten.

Chef informieren- Chef nerven
Ein anderer häufiger Fall, der zu Missstimmung führt, ist das «Versanden» von Aufträgen und kleinen Projekten. Sie bekommen einen Auftrag und dann kommt irgend etwas dazwischen. Der Chef fragt nicht nach und Sie schließen daraus: «Na ja, war wohl nicht so wichtig». Wundern Sie sich nicht, wenn das Verhältnis zu Ihrem Vorgesetzten langsam erkaltet oder Sie feststellen müssen, dass ein Kollege/eine Kollegin an der gleichen Aufgabe sitzt. Vor allem bei kreativen und chaotischen Chefs werden Sie das Problem häufiger antreffen. Trotzdem sollten Sie selbst bei dieser Spezies von Chef nicht davon ausgehen, dass er die Aufgabe vergessen hat. Machen Sie Ihren Chef nicht zu Ihrem Sekretär, der nachfragen muss, ob eine Aufgabe fertig ist oder wie der aktuelle Stand ist! Zwingen Sie ihn nicht zur Wiedervorlage. Es sei denn Sie möchten mittelfristig eher kleine Brötchen backen.

Frage nach den Metaregeln der Arbeit
Die goldene Karriere-Frage lautet: «Chef, wie wollen wir damit umgehen? Soll ich Sie und wenn ja, in welchen Abständen, über den Stand informieren? Wollen Sie vor der Weiterleitung über die Arbeit drüberschauen?» Diese Frage müssen Sie ja nicht bei jeder Aufgabe stellen, aber bei jedem neuen Aufgabentypus. Die organisatorische Wirklichkeit, die Sie in den Unternehmen und Organisationen erwartet, hat sich stark verändert, verändert sich immer weiter und hat sich insbesondere in seiner organisatorischen Typologie weiter von den schulischen und universitären Organisationen entfernt. Es bleibt Ihnen nichts anderes übrig, Sie müssen die Metaregeln erfragen, zumal jeder Chef ein anderes, zum größten Teil unbewusstes Erwartungsbild über die Metaregeln der Arbeit hat.

Nach der Aufgabe: Umgang mit Lob
Wenn Sie das Gedankenlese-Spiel verloren haben, ist das Beste, was Ihnen passieren kann, dass Sie was von Ihrem Chef hören. Wie laut und schlecht formuliert auch immer. Wirklich gefährlich ist, wenn Sie nichts hören. Dann kann es sein, dass gerade Ihre Probezeit vorzeitig abläuft oder Sie herabgestuft wurden.
In unseren Führungsseminaren stellen wir gerne folgende Frage: «Was glauben Sie, wie viel Prozent der Rückmeldungen, die eigentlich gegeben werden müssten, werden tatsächlich nicht gegeben (aus welchen Gründen auch immer)?» Die Schätzungen bewegen sich zumeist zwischen 50 und 95%! Die wenigsten Chefs bauen eine Kultur auf, in der es leicht ist, Feedback zu geben. So bleiben oft nur die Feedbacks, die entstehen, weil die Aufgabe für den Chef sehr wichtig war, und die spontane Emotionen (Wut und Ärger) bei ihm auslöst, und die Feedbacks, die vom System vorgeschrieben werden (Jahresmitarbeitergespräch/ Leistungsbeurteilung).

Erwartungs-Enttäuschung
«Das war ja wohl nichts!», «Rede ich denn chinesisch?»«Wissen Sie überhaupt, was Sie da angerichtet haben?» sind Varianten der Spezies Feedback, die auf eine Erwartungs-Enttäuschung des Vorgesetzten zurückgehen. Je nach Typus kommt diese Kritik laut-cholerisch bis beleidigt-melancholisch daher. Der Chef fühlt sich blamiert und weiß im Grunde, dass er selbst einen hohen Anteil daran hat.
Der größte Fehler wäre in diesem Augenblick, das zu tun, was man am liebsten täte – nämlich nachzuweisen, dass wir nicht schuld sind. Sätze wie «Aber ich konnte doch nicht…»«Aber Sie haben doch…» sind Sätze, die dem fauchenden Drachen auch noch die Fesseln abnehmen. Sie fühlen sich ungerecht behandelt? Sie wollten doch nur das Beste? Und jetzt das! Sie möchten sich exkulpieren. Machen Sie das später, wenn es dann noch nötig sein sollte.
Nicht erfüllte Erwartungen haben drei Sphären: Vergangenheit (Rechtfertigung, Vorwurf, Schuldschieben), Gegenwart (Wirkungen) und Zukunft (Auswege, Lösungen, Lernen).
Auch wenn Sie durch «Was haben Sie sich dabei gedacht?», «Warum um Himmels willen..?» in die Vergangenheit gedrängt werden, nehmen Sie das Spielangebot «Vorwurf-Rechtfertigung-neuer-Vorwurf» nicht an. Noch schlimmer ist es, wenn Ihr Chef gar nicht in die Vergangenheit möchte. Was lernt er, wenn Sie sich rechtfertigen? Was ist die Basisbotschaft der Rechtfertigung? Die Botschaft ist: «Ich habe Recht!» Und vor allem: «Ich werde, wenn die gleichen Bedingungen wieder auftreten, auch in Zukunft so handeln…». Das ist das Gegenteil von dem, was Sie wollen: Vertrauen wieder herstellen. Vertrauen entsteht über die anderen Sphären: «Ich sehe die Wirkung…» (Gegenwart) und «Was können wir tun?» (Zukunft). Je gleichmäßiger verteilt die drei Sphären werden, umso besser.

Pauschalfeedback
«Sie könnten etwas engagierter, teamfähiger, kommunikativer oder kundenorientierter… sein». Der Abstraktionsgrad so mancher Beurteilungs-und Mitarbeitergesprächsbögen legt nicht selten solche Aussagen nahe. Sie gehen in Trance, dass heißt nach Innen, in Ihre Erfahrungswelt und suchen nach Situationen, Szenen und Beispielen, die Belege für diese Aussagen sein könnten. Vielleicht werden Sie auch fündig und fangen sogar an, innerlich zu nicken. Sie werden Ihrem Chef nie verzeihen, dass Sie nicht den inneren Suchprozess unterbrochen haben und nicht gefragt haben: «Was genau meinen Sie damit?»«Wo/Wann haben Sie Hinweise darauf bekommen?»«An welchen Merkmalen werden Sie erkennen, dass ich teamfähiger, kommunikativer… geworden bin?» Sonst gehen Sie statt mit einer Idee, wie Sie sich entwickeln könnten, mit einer negativen Persönlichkeits-Zuschreibung aus dem Gespräch heraus.

Wenn Ihr Chef mal lobt
Wenn Ihr Chef Sie lobt: Zeigen Sie, dass Sie sich freuen! Erlauben Sie ihm nicht, dass er aus Ihrer Reaktion, ein «Das wäre doch nicht nötig gewesen» oder ein selbstverständliches, gönnerhaftes, cooles «Schon o.k.» eine Rechtfertigung zieht, sich nicht noch mal zu einem Lob überwinden zu müssen.
Ach ja, zum Schluss vielleicht noch etwas zum Aufräumen mit Karrieremythen. Natürlich gibt es im Schutzraum so mancher tunnelblickender, narzisstischer Mächtiger auch Karrierebiotope für Aufschneider, Verkäufer, Ideenklauer und Co. Und so manchen dieser Spezies habe ich in den diversen Potenzialkandidaten-Seminaren kennen gelernt. Nur, in den Führungsseminaren habe ich sie nicht mehr wieder gesehen!
Solche spezielle Karrierebiotope entstehen in Zeiten immer schnellerer Organisationswechsel sehr schnell. Sie verschwinden aber auch genauso schnell, wie sie gekommen sind. Aber Ärgerpunkte, die Sie in Ihrem Umfeld hinterlassen haben, die verschwinden nicht. Sie warten auf die Gelegenheit, sich zu formieren und im richtigen Augenblick zuzuschlagen.

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Posted in Können.

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