“Dieses Jahr vergisst keiner”

Götz Hamann und Arne Storn – Welchen Mut er jetzt von Managern erwartet. Warum Beratung zuletzt viel mit Therapie gemein hatte – und warum er selbst so optimistisch ist. Ein Gespräch mit Burkhard Schwenker, Chef der Unternehmensberatung Roland Berger.

 
DIE ZEIT: Welche Erfahrung ist für Sie die prägendste dieses Krisenjahres?
 
Burkhard Schwenker: Dass wir keine Zahlen mehr haben, keine objektiven Indikatoren, die uns eine Richtung geben können. Das hat weitreichende Konsequenzen. Zum Beispiel für die Frage, wie Unternehmen planen. Oder dafür, wie ein Chef führen muss, welche Werte entscheidend sind.
 
ZEIT: Sie als Betriebswirt und Mathematiker sagen, auf Zahlen kann ich mich nicht mehr verlassen?
 
Schwenker: Ich habe etwa verfolgt, wie der Internationale Währungsfonds noch im Oktober 2008 vorausgesagt hat, die Weltwirtschaft werde im Jahr 2009 um drei Prozent wachsen. Im Januar lag die Prognose bereits bei minus 0,5 Prozent, im April dann bei minus 1,3. Eine Differenz von mehr als vier Prozentpunkten – eigentlich undenkbar! Das macht Prognosen per se hinfällig, auch jetzt für den Aufschwung.
 
ZEIT: Wie wirkt sich die neue Unsicherheit auf den deutschen Vorstandsetagen aus?
 
Schwenker: Da es keine verlässlichen Zahlen mehr gibt, muss man Mut zur eigenen Meinung haben. Man muss seine Entscheidungen anders begründen, kann sie nicht mehr eindeutig aus Konjunkturdaten, Börsenentwicklungen oder internen Budgetplanungen herleiten.
 
ZEIT: Wie sind Manager damit umgegangen?
 
Schwenker: Zuerst haben sich alle kurzfristig angepasst und sind auf Sicht gefahren. Das war auch richtig, und es war möglich, weil zum Beispiel Kurzarbeitsregeln die Anpassung sehr unterstützt haben.
 
ZEIT: Auf Dauer kann man ein Unternehmen so aber nicht führen, schon gar kein globales.
 
Schwenker: Genau! Wir brauchen neue Instrumente, beispielsweise Szenarien. Bekommen wir einen Aufschwung? Wie sieht der aus? Profitieren die deutschen Firmen davon? Was ist europaweit zu erwarten? Am Ende, wenn sie mehrere Szenarien durchdacht haben, müssen Unternehmensführer klar entscheiden und eine strategische Entscheidung darüber fällen, was sie langfristig für am wahrscheinlichsten halten. Deshalb ist für mich auch das derzeit gängige WSzenario nicht befriedigend. "Es geht rauf, könnte aber auch wieder runter gehen" hilft nicht, Klarheit zu vermitteln. Die aber erwarten die Menschen in den Unternehmen.
 
ZEIT: Wie wirkt sich die Erfahrung dieses Jahres auf die Vorstandschefs und ihre Rolle aus?
 
Schwenker: Dieses Jahr vergisst keiner – und es hätte auch keiner vermisst. Es hat das Verhältnis der Wirtschaftsführer zu Risiken verändert.
 
ZEIT: Das war zu abstrakt.
 
Schwenker: Man geht anders mit Planung um. Und das beeinflusst die Kommunikation ins Unternehmen hinein. Führung hat sehr viel damit zu tun, den Menschen in den Unternehmen Sicherheit vermitteln zu können. Vertrauen! Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen überhaupt funktionieren. Aber über Zahlen und Strukturen kann heute keine Sicherheit mehr gegeben werden, dazu ändern sie sich zu schnell. Das heißt, Führung muss wesentlich direkter und persönlicher erfolgen. Führungskräfte müssen durch ihre Persönlichkeit überzeugen.
 
ZEIT: Sie reden gerade vehement gegen das dominierende Führungsmodell der vergangenen Jahre, das Führen nach Kennzahlen.
 
Schwenker: Ja, die Kräfte verschieben sich. Die Finanzvorstände haben zeitweise dominiert, auch weil die Kapitalmärkte eine so große Rolle gespielt haben. Künftig werden Unternehmen wieder mehr auf ihre Produkte und Kunden fokussieren und sich dadurch zu unterscheiden suchen. Deshalb glaube ich, dass Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsfunktionen wieder wichtiger werden.
 
ZEIT: Continental, Porsche, Bayer, SAP sind alles Beispiele dafür. Die neuen Chefs kommen aus Produktion, Forschung und Vertrieb. Aber Charismatiker sind sie nicht. Und da soll das Führen qua Persönlichkeit gelingen?
 
Schwenker: Diese Bewertung kann ich nicht teilen. Entscheidend für das Sicherheitsgefühl der Menschen ist doch, ob sie darauf vertrauen können, dass ein Vorstand die richtige Entscheidung trifft – etwa darüber, welche Autos in fünf Jahren auf den Markt kommen sollten. Sie wollen sehen, dass er nah genug an den Märkten ist, dass er reflektiert, Lösungen findet und sich dann direkt vor seine Leute stellt und sagt, ich habe eine Meinung. Das ist für die Mitarbeiter viel wichtiger als fernsehtaugliches Auftreten und dazu passendes Charisma. Ein Chef muss glaubhaft sein, und um das zu erreichen, muss sich auch die Vorstandsarbeit verändern. Wenn Chefs in Szenarien denken, müssen sie sich dafür Zeit nehmen. Das geht nicht in zwei Stunden. Der Vorstandschef wird also weniger ins Tagesgeschäft einbezogen sein.
 
ZEIT: Folgt man Ihrer Analyse, müssen sich viele der amtierenden Vorstandschefs deutlich verändern, wenn sie ihren Job behalten wollen. Einige davon beraten Sie. Sind Sie in dieser Krise zum persönlichen Coach geworden?
 
Schwenker: Beratung hatte in den vergangenen Monaten, und das meine ich positiv, tatsächlich etwas mit Therapie zu tun. Es ging darum, sich ernsthaft auszutauschen. Sich offen zu fragen, was eigentlich geschieht und wie man mit der neuen Unsicherheit umgeht.
 
ZEIT: Sich das einzugestehen und dann doch voranzugehen…
 
Schwenker: …erfordert Mut, jawohl! Vorher konnte man sagen, der Kapitalmarkt wolle dies oder das. Das gilt heute so nicht mehr.
 
ZEIT: Sie sprachen vorhin von der abnehmenden Bedeutung der Finanzvorstände, nun von der schwindenden Bedeutung der Kapitalmärkte als oberste Instanz fürs Management. Bye-bye, Shareholder-Value?
 
Schwenker: Ich meine schlicht, dass die Zahlenhörigkeit aufhört. Weiterhin halte ich es aber für richtig, ein Unternehmen nach den Prinzipien des Shareholder-Value zu führen. Nur hat die Kapitalmarktrendite eine zu große Rolle gespielt. Die langfristig wirkenden Faktoren, die auch zum Modell des Shareholder-Value gehören – also die richtigen Produkte, Kunden, Mitarbeiter –, wurden zu wenig beachtet. Das, denke ich, ändert sich gerade. Gut so!
 
ZEIT: Brauchen wir, um diese Debatte aufzugreifen, ein "neues Geschäftsmodell" für Deutschland, eine neue Struktur in der hiesigen Wirtschaft?
 
Schwenker: Auch wenn viele einen anderen Eindruck haben, Fakt ist: Export und Import sind bis zur Krise ähnlich stark gewachsen, wir sind ausbalancierter als andere Länder. Das liegt auch daran, dass unsere Unternehmen globaler organisiert sind als etwa viele US-amerikanische Firmen. Und das wird uns langfristig Vorteile bringen.
 
ZEIT: Die Zeichen stehen jetzt wieder auf Aufschwung. Glauben Sie daran?
 
Schwenker: Ja, auch wenn man es ehrlicherweise noch nicht an den Zahlen erkennen kann. Jedenfalls sehe ich positive Signale: China etwa wächst in diesem Jahr wieder mit acht Prozent. Was mich daran etwas beunruhigt: China wächst damit exakt so schnell, wie es der Parteitag im Juni angekündigt hat (lacht). Wie auch immer, China zeigt sich sehr dynamisch, in den Vereinigten Staaten sehe ich ähnliche Anzeichen, zumal die US-Wirtschaft schnell reagiert und sich erstaunlich schnell und konsequent umstellt, beispielsweise in Richtung Green Tech. Und auch Russland scheint bereit zu sein, wieder zu investieren.
 
ZEIT: Was schließen Sie daraus für die Aussichten der deutschen Wirtschaft?
 
Schwenker: Erstens wird China bald wieder mehr deutsche Investitionsgüter kaufen. Zweitens hat sich gezeigt, dass sich hochwertige Dienstleistungen in den vergangenen Jahren am besten um industrielle Kerne herum entwickelt haben. Deswegen stimmt mich die industrielle Stärke Deutschlands optimistisch. Im aktuellen Wettbewerbsranking des World Economic Forum steht Deutschland bei der klassischen Industrie immer noch auf Platz eins. Bei Forschung und Entwicklung. Bei Zuliefererstrukturen. Bei der Differenziertheit. All das hat durch die Krise nicht gelitten und uns so auch gute Voraussetzungen für Green Tech verschafft. Denn Green Tech ist ein Querschnittsthema. Dafür braucht man guten Maschinen- und Anlagenbau, gute Elektrotechnik und Dienstleistungen. Wie hierzulande.
 
ZEIT: Was bedeuten in diesem Zusammenhang die großen Investitionsprogramme in Green Tech in den Vereinigten Staaten und in China?
 
Schwenker: Mehr Wettbewerb, aber auch mehr Aufträge für deutsche Unternehmen, zumal für jene, die wir Systemkopfunternehmen nennen: Sie entwickeln und veredeln Technik und sind der wertvollste Teil in einer globalen Wertschöpfungskette – was wiederum die hohen Import- und Exportzahlen erklärt und begründet.
 
ZEIT: Hat Deutschland in der Krise solche Unternehmen, die Sie "Systemköpfe" nennen, verloren?
 
Schwenker: Nein, denn dramatische Einschnitte in den Forschungsbudgets sind ausgeblieben, soweit ich das überblicken kann.
 
ZEIT: Was heißt das für einen weiteren Anstieg der Arbeitslosigkeit?
 

Schwenker: Zieht die Wirtschaft an, was ich glaube, geht die Wette mit der Kurzarbeit auf. Wenn nicht, werden viele Unternehmen im zweiten Quartal 2010 über Entlassungen entscheiden müssen.

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