Nachhilfe vom Mitarbeiter für den Geschäftsführer

Kirsten Ludowig Mittlerweile haben fast alle großen Firmen das Mentoring für sich entdeckt. Nun kommen erweiterte und neue Formen gezielt zum Einsatz. Wie etwa Reverse Mentoring: Bei diesem Rollentausch steht der Mentor auf der gleichen oder sogar einer niedrigeren Hierarchiestufe als sein Mentee.

Auch wenn es den Begriff damals, im späten 8. Jahrhundert vor Christus, noch lange nicht gab – das, was der griechische Dichter Homer in seiner"Odyssee" beschreibt, gilt als Vorbild für Mentoring im klassischen Sinne. Denn: Als Odysseus in den trojanischen Krieg zieht, beruft er seinen alten Freund und Gelehrten Mentor zum väterlichen Ersatz für Sohn Telemach. Heute, fast 2 800 Jahre später, haben nahezu alle großen Unternehmen Mentoring für sich entdeckt. Allerdings ist der Mentor längst nicht mehr zwangsläufig die versierte Führungskraft, die einen jungen, weniger erfahrenen Mitarbeiter mit Rat und Tat unterstützt. So gibt es erweiterte und gänzlich neue Formen von Mentoring, die sich den wandelnden unternehmerischen Anforderungen angepasst haben.
 
Dazu gehört zum Beispiel das Reverse Mentoring, bei dem die übliche Rollenverteilung vertauscht ist. Die Grundidee geht auf Jack Welch, den ehemaligen Chef des US-Mischkonzerns General Electric, zurück. Vor zehn Jahren verordnete Welch 600 seiner Topmanager Nachhilfe in Sachen Internet und stellte ihnen junge, technikaffine Mentoren zur Seite. Generell gilt: Der Mentor steht auf der gleichen oder einer niedrigeren Hierarchiestufe als sein Mentee. Auch der IT-Dienstleister IBM Deutschland setzt auf Reverse Mentoring mit einer zusätzlichen Besonderheit: Die Tandems bestehen immer aus Mann und Frau. "Dafür haben wir uns bewusst entschieden", sagt Wolfgang Liebert, Personalentwickler bei IBM. Und warum? "Wir wollen die Vielfalt im Unternehmen fördern und vor allem den Anteil an weiblichen Führungskräften erhöhen. Reverse Mentoring ist ein Baustein in unserem Diversity-Programm", fügt er hinzu. Theoretisch ist diese Form des Mentorings geeignet, jegliche Gruppen zu fördern, die eine Minderheit im Unternehmen darstellen. Dazu gehören auch Migranten, körperlich behinderte oder homosexuelle Mitarbeiter. Bei IBM Österreich machten Lesben und Schwule das Mentoring für Führungskräfte.
 
Ein Tandem-Beispiel aus der hiesigen IBM-Welt: Seit 2006 ist Partnerin Claudia Schmitt-Lühmann Mentorin von Matthias Hartmann, Geschäftsführer und Leiter der Beratungssparte. Bei den monatlichen Treffen sensibilisiert Schmitt-Lühmann, die lange Erfahrung in der Frauenförderung bei einem Autohersteller gesammelt hat, ihren Chef Hartmann für die Situation von Frauen bei IBM. "Es geht zum Beispiel darum, dass Männer und Frauen in Körpersprache und Rhetorik anders kommunizieren. Das gilt es in Personalgesprächen zu beachten", weiß Schmitt-Lühmann.
 
Darauf aufbauend erarbeitet das Tandem Maßnahmen, die im Idealfall zu einer Verhaltensänderung im gesamten Unternehmen, nicht nur auf leitender Ebene, führen. Mit Hilfe seiner Mentorin hat Hartmann unter anderem in den letzten Monaten Geschichten aus dem Arbeitsalltag von IBM-Mitarbeiterinnen gesammelt und bei einem Führungskräftemeeting in anonymisierter Form vorgestellt. "Da gab es einige Lacher, manche davon blieben den Kollegen allerdings im Hals stecken. Das ist das Ziel, dann ist der Lerneffekt am größten", weiß Hartmann.
 
An seiner Mentorin Schmitt-Lühmann schätzt er, dass sie ihm gegenüber nichts schön redet, sondern in einer von Vertrauen geprägten Atmosphäre schnell zum Punkt kommt. Getreu dem Motto: Es passiert, auch wenn Du Dir das nicht vorstellen magst! Dass sie hierarchisch unter ihm steht, hat für den Geschäftsführer einen positiven Nebeneffekt: "Sie hält mir ab und zu den Spiegel vor, so kann ich mein Führungsverhalten hinterfragen und laufe nicht Gefahr, den Kontakt zur Basis zu verlieren."
 
Laut IBM-Personalentwickler Wolfgang Liebert ist Reverse Mentoring "in der deutschen Industrie bislang wenig verbreitet". Das stimmt, zumindest gibt es wenige Unternehmen, die sich diese Form des Mentorings explizit auf die Fahne schreiben. Aber: "Bei allen vernünftig angelegten Mentor-Mentee-Beziehungen kommt Reverse Mentoring mit zum Einsatz", erklärt Maren Wittmann von der Personalberatung Egon Zehnder International. "Es sind keine bewusst angelegten Programme, aber durch die Zusammenstellung des Tandems nach Diversivitätsgesichtspunkten, etwa geschlechterübergreifend, tritt der gleiche Effekt ein – vielleicht sogar noch zielgerichteter."
 
Während Reverse Mentoring eine mit Blick auf das Thema Diversity entstandene, erweiterte Form des klassischen Mentorings ist, können zumBeispiel durch Restrukturierungen in Unternehmen gänzlich neue Formen entstehen. So wie bei der Landesbausparkasse (LBS) Hessen-Thüringen. Im Zuge des Projekts "Turnaround" blieb kein Stein auf dem anderen: Abteilungen wurden verlagert, die meisten Mitarbeiter bekamen neue Aufgaben. Um die Verfassung der Belegschaft zu analysieren und die Mitarbeiter in dieser Situation zu unterstützen, wurden für das Projekt sogenannte Veränderungsmentoren eingesetzt, in jeder Abteilung einer. Im Gegensatz zu Change Agents griffen sie nicht in den Restrukturierungsprozess ein, sondern begleiteten ihn nur.
 
"In zweiwöchigen Gesprächsrunden habe ich die Stimmung meiner Abteilung evaluiert", beschreibt Tino Strauß seine Aufgabe als Veränderungsmentor. "Es gab Schulnoten von 1 bis 6, also von sehr gut bis ungenügend." Das Ergebnis gepaart mit den Gedanken und Gefühlen einzelner Mitarbeiter gab er ungefiltert, aber anonymisiert an die Geschäftsführung weiter. "Das Thema Vertrauen spielt eine große Rolle", weiß Andreas Köhler. Auch er arbeitet bei der LBS Hessen-Thüringen und hat seine berufsbegleitende Studienarbeit zum Thema Veränderungsmentoren verfasst. "Deswegen sind die Mentoren auch keine disziplinarischen Vorgesetzten und haben keine Sanktionsmöglichkeit." Tino Strauß war immer dann Ansprechpartner, wenn jemand aus seiner Abteilung reden wollte – ein Mentor für ein ganzes Team sozusagen. "Einige Mitarbeiter waren sich unsicher, wo sie ihre Prioritäten setzen sollten", erzählt er. Die Entscheidung konnte er ihnen zwar nicht abnehmen, aber helfen, abzuwägen. Was ist Dir wichtiger: Die Arbeit in der Abteilung und Dein Job oder die Heimat und Dein soziales Umfeld? fragte er jeden einzelnen. Auch in vielen klassischen Mentor-Mentee-Beziehungen ein akutes Thema, gerade in der Krise. Mit dem fortschreitenden Prozess sorgte Strauß dafür, dass die Mitarbeiter untereinander erfuhren, wie es den Kollegen an neuen Standorten ging, und ob sie sich schnell integrieren konnten.
 
"Die Veränderungsmentoren wurden von den Mitarbeitern sehr gut angenommen, vor allem von den älteren", weiß Köhler. "Gerade für eine Organisation, in der manche Mitarbeiter seit 25 Jahren die gleichen Aufgaben haben, ist der Einsatz sinnvoll." Das sieht Maren Wittmann von Egon Zehnder ähnlich, weist jedoch darauf hin, dass dabei eine klare Rollenabgrenzung wichtig ist. "Der Mentor darf weder zum Sprachrohr des Vorstandes noch zum Agenten der Mitarbeiter werden."
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