Die Leiden der Sandwich-Manager

Julia Löhr; F.A.Z – Druck von oben, Druck von unten – das mittlere Management hat es nicht leicht. Doch der Stress lässt sich senken. Wenn alle Beteiligten ein paar Spielregeln beachten.

Ein Vertriebsgeschäftsführer in einem mittelständischen deutschen Unternehmen, einer von vielen. Einige Wochen ist es her, da trat er mit einem ungewöhnlichen Anliegen an seinen Vorgesetzten: Er bat darum, von seinen Führungsaufgaben entbunden zu werden. Lange hatte er seine Position noch nicht inne, aber schon stand für ihn fest, dass er zwischen den Zielvorgaben des Top-Managements, den Interessen der anderen Abteilungen im Unternehmen und den Wünschen der Kunden zerrieben wurde. Irgendeiner war immer unzufrieden, persönlicher Erfolg nur auf Kosten anderer möglich. Die Personalabteilung staunte.

Kaum eine Position in einem Unternehmen ist so ungemütlich wie die des Sandwich-Managers. Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter – sie alle sind nicht mehr ganz unten, aber auch (noch) nicht ganz oben. Das Positive an dieser Zwischenposition: Offenbar schätzt der Arbeitgeber die Leistungen des Mitarbeiters, sonst hätte er ihn schließlich nicht auf die Karrierespur gesetzt. Das Negative daran: Nach der Beförderung kommt Druck von allen Seiten – von oben, von unten und auch von all den anderen Team-, Abteilungs- und Bereichsleitern im Unternehmen.

Wer das auf Dauer durchhalten will, braucht ein dickes Fell. Der Vorstand setzt dem mittleren Management ehrgeizige Zielvorgaben, neben dem Berg an Routineaufgaben soll es auch noch die zündende Idee für den Umsatzbringer der Zukunft entwickeln. Gleichzeitig murrt die Mannschaft, die das alles umsetzen soll, fordert wahlweise spannendere Aufgaben oder die Einhaltung der 40-Stunden-Woche. "Ich kenne etliche Menschen, die unter dieser Belastung umgeklappt sind", sagt Uwe Döring-Katerkamp, Vorstand des Instituts für angewandtes Wissen in Köln. "Der Druck wird immer größer, in internationalen Konzernen mehr noch als bei Mittelständlern."

Bald zwei Jahre ist es her, dass Siemens-Chef Peter Löscher das sonst weitgehend im Unsichtbaren agierende mittlere Management ins Licht der Öffentlichkeit rückte. Der Zusammenhang jedoch war wenig schmeichelhaft. Es ging um Stellenstreichungen, von denen nicht nur die einfachen Arbeitnehmer betroffen sein sollten. "Es geht jetzt um die Lehmschicht", sagte Löscher – und meinte das mittlere Management, jene vermeintlich undurchdringliche Schicht zwischen dem Vorstand und der arbeitenden Bevölkerung. Erstarrt, verkrustet, überflüssig?

Fest steht: Das mittlere Management genießt keinen guten Ruf. Schon seit Jahren kürzen die Unternehmen auf mittleren Ebenen Personal, beobachtet der Münchner Wirtschaftsprofessor Horst Wildemann. Allein bei BASF sei zwischen 1990 und 2005 die Zahl der mittleren Manager von 2200 auf 1400 gesunken. So verwundert es nicht, wenn immer wieder Umfragen zu dem Ergebnis kommen, dass die Führungskräfte im Mittelbau unzufrieden sind, sich überlastet und wenig geschätzt fühlen. Was Wildemann für fatal hält. Er sieht im mittleren Management den Schlüssel für künftige Gewinnsteigerungen.

Wie gut oder schlecht jemand mit der Position eines Sandwich-Managers auskommt, hängt maßgeblich davon ab, in welcher Karrierephase er sich gerade befindet, sagt Christoph Kleinen, Personalberater bei Korn Ferry in Frankfurt. Wer Mitte dreißig ist und den Ehrgeiz hat, noch weiter aufzusteigen, dem macht die Situation weniger aus als dem Kollegen Mitte fünfzig, der auf dieser Stufe hängengeblieben ist und keine Perspektiven mehr sieht. "Letztere fühlen sich dann vor allem von jüngeren Kollegen gehetzt." Doch weil schon rein statistisch nur ganz wenigen der Sprung in die meist sechs bis acht Mitglieder zählenden Vorstandsgremien gelingen kann, gilt es, sich im Mittelbau zu arrangieren. "Zumal die Situation in anderen Abteilungen und Unternehmen meist ähnlich ist."

Wenn es darum geht, den Leidensdruck erträglich zu machen, sieht der Soziologe Uwe Döring-Katerkamp in erster Linie den Vorstand in der Pflicht. "Ein wesentlicher Stressfaktor ist die Art, wie im Unternehmen kommuniziert wird, wie Anforderungen gestellt werden", sagt er. Würden die mittleren Manager respektvoll, offen und fair informiert, müssten sie nicht ständig via Blackberry zu Kleinigkeiten Stellung beziehen. Dann empfände die Lehmschicht seiner Meinung nach auch anspruchsvolle Ziele nicht als belastend.

Wer mit Mitarbeitern aus dem mittleren Management spricht, die nicht leiden, sondern zufrieden mit ihrer Arbeit sind, hört tatsächlich immer wieder einen Satz: "Man lässt mich in Frieden." Man, das ist die erste Führungsebene, in der Regel der Vorstand. Und Frieden hat nichts mit Faulenzen zu tun, sondern damit, dass das Top-Management seine Führungskräfte auf den unteren Hierarchiestufen nicht nur als Informationsverdichter in beide Richtungen betrachtet, sondern als Menschen, die neue Produkte oder Dienstleistungen anstoßen.

Die Sandwich-Manager sind aber auch selbst gefordert, sich nicht in die lähmende Opferrolle hineinzusteigern. "Es ist nicht so, dass die oben immer die Bösen sind und die unten immer die Guten", betont Döring-Katerkamp. Die mittleren Manager seien keineswegs ohnmächtig. Zwar gibt es auch Fälle, wo das mittlere Management gegängelt wird, wo es selbst für die Einstellung eines Praktikanten oder einen simplen Reiseantrag die Genehmigung von ganz oben braucht. Doch grundsätzlich sei es so, dass die Führungskräfte heute viel mehr als früher die Möglichkeit hätten, ihre Arbeit selbst zu gestalten.

Einer, der diese Möglichkeit nach Kräften ausschöpft, ist Geschäftsführer in einem Gesundheitsunternehmen. Über sich: noch drei Hierarchiestufen. Unter sich: 400 Mitarbeiter. Er fühle sich sehr wohl in seiner Haut, erzählt der Manager. Vor allem deshalb, weil er sich seine eigenen Ziele stecke, unabhängig von denen des Vorstands. "Die Frage ist doch: Habe ich eine eigene Vision, oder arbeite ich nur die Ziele von oben ab?" Er habe sich für die erste Variante entschieden und ermuntere auch seine Mitarbeiter, möglichst eigenständig zu arbeiten, kreativ zu sein. "Nur wer Spaß hat, kann Erfolg haben", lautet sein Credo. Das bedeute auch, dass ein mittlerer Manager seine eigene Mannschaft anders führen müsse, als er es selbst jeden Tag erlebe. Dass er motivieren muss, statt Umsatzvorgaben in eine Mail zu packen.

Bessere Kommunikation von oben, die richtige Einstellung in der Mitte – neben diesen beiden Aspekten gibt es noch einen dritten, der die Zufriedenheit der Sandwich-Manager verbessern könnte: mehr Ehrlichkeit zu sich selbst. "Das ist das eigentliche Problem", sagt der Gesundheitsmanager. "Es werden Mitarbeiter befördert, die eigentlich nicht für diese Aufgabe geschaffen sind." Die lieber operativ arbeiten wollen, statt ihre Tage in Besprechungen und mit Repräsentationsaufgaben zu verbringen. Die sich eigentlich lieber fachlich profilieren würden, statt ständig auf Umsatz und Rendite zu schielen. Die aber nicht Nein sagen, wenn ihnen eine Führungsposition angeboten wird.

"Jeder, der reinkommt, weiß, was ihn erwartet", sagt Uwe Döring-Katerkamp über die Sandwich-Situation. Und: Wer einmal drin sei, komme nur schwer wieder raus. Im Idealfall sollte sich deshalb jede angehende Führungskraft fragen, wofür sie steht, was sie erreichen will, anstatt sich nur mit Blick auf einen schicken Titel auf die Karriereleiter zu klettern. Zum Teil wüssten gestandene Führungskräfte irgendwann selbst nicht mehr genau, was sich hinter den hochtrabenden Bezeichnungen auf ihren Visitenkarten verberge und was von ihnen eigentlich erwartet werde. "Darüber sollte sich jeder vorher klar werden."

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