Feedback – die Nahrung für unseren Erfolg

Ulrich Grannemann – Eines verändert sich im Laufe der Karriere gravierend: je weiter man nach oben  kommt, umso weniger Feedback erhält man. Dieses fehlende Feedback führt dazu, dass das Selbst- und Fremdbild vieler Führungskräfte eklatant auseinander klafft.

So vermuten 88 % der Führungskräfte, dass sie von ihren Mitarbeitern für gut oder sehr gut gehalten werden. Zufall? Das Institut Gallup fand ebenfalls die Zahl von 88 Prozent. Allerdings bei den Mitarbeitern. Diese befanden Ihre Chefs zu 88 Prozent für schlechte oder sogar sehr schlechte Führungskräfte.

Je wichtiger Feedback wird, umso weniger bekomme ich davon.
Das schiefe Selbstbild der Führungskräfte wird auch dadurch verstärkt, dass erhaltene Beförderungen ja gerade zu bestätigen scheinen, dass man alles richtig gemacht hat. Und das Fehlen von Kritik seitens der Mitarbeiter unterstreicht diesen Eindruck zusätzlich. Die Schnittmenge der von Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen geteilten Informationen nimmt rapide ab.  

Wenn ich in den letzten drei Monaten kein negatives Feedback (über das ich mich vielleicht sogar ärgere) bekommen habe,  dann stimmt etwas nicht.

Meine Entwicklung und meine Entscheidungen können nur so gut sein, wie die Informationen auf die sie sich gründen.

Für unseren Körper gilt: Man ist was man isst. Auch für unseren Geist gilt, dass es entscheidend ist, womit wir ihn „füttern“.

Es ist wichtig, welche Informationen wir in unser Gehirn lassen. Welche Informationen wir uns holen. Mit wem wir sprechen und mit wem wir Termine machen. Welche Filme, Bücher, Artikel und Medienbeiträge wir aufnehmen und konsumieren.

Informationen über unser Verhalten

Ganz entscheidende Informationen sind die Informationen über unser eigenes Verhalten. Aber wie kommen wir an diese Schätze heran?

Gute Feedback-Geber

Grundsätzlich ist jeder als Feedback-Geber geeignet, der Zeuge meines Verhaltens wird und bereit ist, mir Feedback darüber zu geben.

1.       Schritt: Wer fällt mir ein?

Welche vier bis acht Menschen (Mitarbeiter, Kollegen, Chefs) fallen Ihnen ein, wenn es um das Einholen von Feedback geht?

 

2.       Schritt: Gelegenheiten erkennen

Wo und wann ergeben sich Gelegenheiten, erste einfache Feedbackfragen zu stellen? Welche Vier-Augen-Termine stehen an? Am besten sind Monats- oder Quartalsgespräche geeignet. Aber auch im Anschluss an fachliche Meetings ergeben sich gute Gelegenheiten. Schaffen Sie im Kopf sogenannte „Wenn-Dann-Verbindungen“:  „Wenn ich mit den Punkten am Mittwoch durch bin, nutze ich die Gelegenheit“.

 

3.       Schritt: Rahmen schaffen

Planen Sie den Rahmen. Welche Sätze sind die richtigen einleitenden Worte für die Person und die Themen, die Sie ansprechen wollen? Welche Fragen stimmen  ein und machen deutlich, was man möchte?

o   Was können wir in unserer Kommunikation, Kooperation besser machen?

o   Unserer Aufgaben und Projekte haben sich in den letzten Monaten (wieder) verändert. Gibt es Regeln, Gewohnheiten, Verhaltensweisen, die wir anpassen sollten /müssen?

o   Wann und  an welcher Stelle brauchen Sie von mir mehr oder weniger? 

o   Gibt es Wünsche an mich als Chef?

 

Der Rahmen enthält die Absicht, die Intention, vielleicht auch die Vorgeschichte oder eine Begründung („Ich möchte die Gelegenheit nutzen, um …“, „Viele Aufgaben sind neu“…, „Wir haben lange nicht mehr über unsere Regeln gesprochen …“)

 

Gehen Sie davon aus, dass Sie beim ersten und vielleicht auch noch beim zweiten Mal kein oder nur ein „dünnes“ Feedback erhalten. Vertrauen und Feedbackfähigkeiten wollen Schritt für Schritt erarbeitet werden. Diese Feedbackfragen sind keine Eintagsfliegen, sie gründen auf den Wunsch und Willen zur Nachhaltigkeit.

Die Feedbackgeber – Rolle

Sind die ersten Erfahrungen mit diesen Fragen positiv, können daraus stabile Feedback- Beziehung erwachsen, die sich zu einer festen Sparrings-Partnerschaften entwickeln können. 

Hilfreich für den Feedback-Geber

In der Regel kommen dann Gegenfragen, was damit gemeint ist, wie weit das geht und und und.

Sehr hilfreich können dann Listen über Fähigkeiten, mit Stärken und Schwächen sein, aber auch Persönlichkeits- oder Teamrollenmodelle,  die Stichworte liefern und es dem Feedbackgeber leicht machen, seine Wahrnehmung über die Stärken und Schwächen dem anderen mitzuteilen. 

Mitarbeiter als Feedback-Geber

Die besten Feedbackgeber sind Mitarbeiter, weil sie die Kunden meiner Führungsleistung sind.

Aber gerade Mitarbeiter  tun sich verständlicher Weise schwer mit Feedback, da sie sich in einer Abhängigkeit von uns als Chefs sehen. Warum sollte ein Mitarbeiter seinen Stand, sein Image oder seine Beförderungschancen riskieren indem er uns kritisiert?

Aber auch viele Vorgesetzte tun sich schwer, Mitarbeiter-Feedback einzuholen, wenn sie die „Lizenz zum kritisieren“ mit Status verbinden. Sie fürchten, dass sie ihre Akzeptanz  und Autorität verlieren könnten.

Für uns alle gilt: wer aufhört sein Verhalten zu verbessern und seine Fähigkeiten den neuen Aufgaben und Projekten anzupassen, wer aufhört zu lernen, der wird zwangsläufig irgendwann zurückfallen. 

Wenn es mir wichtig ist, meine Persönlichkeit zu entfalten und zu entwickeln, dann ist es das Wichtigste, mir Feedback und Rückmeldung einzuholen.

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