Unternehmen mit vielen älteren Mitarbeitern sind erfolgreicher. Zu diesem Ergebnis kommen aktuelle Studien, die vom Bundesarbeitsministerium vorgelegt wurden. So stellten die Studien zum Beispiel fest, dass die Produktivität pro 1 Prozent höherer Anteil älterer Mitarbeiter um 0,5 Prozent steigt! So gilt es auch aus volkswirtschaftlicher Sicht, aufgrund der demografischen Entwicklung, aus der vermeintlichen Not eine lukrative Tugend zu machen.
Dabei ist die Führung älterer Mitarbeiter schon manchmal mit Herausforderungen verbunden. Aber es gibt sowohl unter den Jungen, wie auch unter den Älteren nicht nur schlecht führende Führungskräfte sondern auch schwer zu führende Mitarbeiter.
Erstklassige Führungskräfte haben erstklassige Mitarbeiter, zweitklassige haben…
Die Anzahl der Fälle nimmt zu, in der die Kombination von schlechter Führungskraft und schwer zu führenden Mitarbeiter zusammen kommt. Ist ein junger Abteilungsleiter selber schwach, wird er mittelfristig eher noch jüngere, noch schwächere Gruppenleiter wählen, die ihm nicht gefährlich werden können, denn es zählt oft nicht die Fähigkeit, sondern die Loyalität zum Chef. Daher kommt die Weisheit: „Erstklassige Führungskräfte haben erstklassige Mitarbeiter, zweitklassige haben drittklassige Mitarbeiter“.
Gegenseitige Abwertungsspirale
Und bei den Älteren? Da droht die Gefahr, dass die eigene zunehmende Erfahrung kombiniert mit der Wahrnehmung, dass diese nicht gewürdigt wird, zu mehr fachlicher Arroganz, Besserwisserei und verdeckter Verweigerung führt. Hier gilt der Satz von Reinhard Sprenger (Buch: Mythos Motivation) in besonderem Maße:
„Der Mensch ist ein wandelndes Anerkennungsdefizit“
Dabei sind die Ergebnisverantwortung junger Führungskräfte und die fachliche Kompetenz älterer Mitarbeiter aufeinander angewiesen. Aber einmal falsch „eingefädelt“, entwickelt sich eine Abwärtsspirale gegenseitiger Missverständnisse und Abwertungen.
Die gegenseitigen Klagen haben in unserer Coachingpraxis in den letzten Jahren zugenommen. Hier die Top-Nennungen:
Für die jüngeren Führungskräfte:
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Nicht …
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Sondern…
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Von vornherein annehmen, dass der ältere einen nicht für voll nimmt.
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Sie sind was Sie sind, Sie können, was Sie können.
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„Hoppla, jetzt komme ich: Jetzt wird alles anders und besser“!
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Einfach zuhören und würdigen, was und wie geleitstet wird.
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Autorität auf Fachlichkeit und Persönlichkeit bauen.
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Autorität aus der Verantwortung, z.B. für Ergebnisse, ableiten.
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Erst Kontakt mit den jungen aufnehmen.
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Starten Sie Gespräche nach der Reihenfolge der Zugehörigkeit in der Abteilung/Gruppe
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Gleich und nur mit der „Hausmacht“, den Aufträgen für die neuen Projekte und Prozesse auftrumpfen.
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Auch Aufmerksamkeit in die „unsichtbaren“ Kern- und Routinearbeiten stecken.
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Nur Revolution. Abriss des Alten. Veränderungsprojekte
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Auch Evolution der Fundamente: Stabilitätsprojekte
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Ältere Mitarbeiter „verhungern“ lassen, keine neuen Aufgaben mehr.
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„Hartnäckig“ in neue Projekte einbeziehen.
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Nach „Eigenmächtigkeiten“ (zu spät oder gar nicht informiert, nicht um Rat oder Veto gefragt) noch mehr den Handlungsspielraum einschränken.
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Über Abstimmungs-Regeln sprechen und vereinbaren.
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Und für die älteren Mitarbeiter …
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Nicht …
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Sondern…
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„Die/der ist jung. Das kann nichts werden.“ Auflaufen lassen: „Na, dann schauen wir mal was die/der macht.“
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Die Mehrzahl der Führungsfähigkeiten ist nicht vom Alter abhängig!
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„Bypassen“: Am jungen Chef bei jeder Gelegenheit vorbei zum Chef-Chef gehen.
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Stärken Sie Ihren jungen Chef.
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Jammern, schimpfen, intrigieren und hinten herum schlecht machen.
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Was erwarten und wünschen Sie? Ist das erfüllbar? Wer fragt bekommt eine Chance.
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Durch zu offene Fragen überfordern. Oder durch zu viel Details im Grunde sagen: „Du hast keine Ahnung“
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Führen ist keine Einbahnstrasse. Gute Entscheidungsvorlagen zu liefern ist die Kunst guter Mitarbeiter.
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Klagen „Ich habe zu wenig Zeit, Sie haben ja auch nicht…“, „Was soll ich sonst noch tun, Das ging nicht, weil …“, „Sie machen ja auch immer…“
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Vorschläge machen, die man verstehen und die man ablehnen oder denen man zustimmen kann.
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