… oder haben Sie Jahresgespräche auch schon abgeschafft oder arbeiten Sie sie als Pflichtübung ab? Das Mitarbeiterjahresgespräch in der Krise.
Das Unternehmen Metaberatung hat 1.100 Arbeitnehmer zum Mitarbeiterjahresgespräch befragt. Die Ergebnisse ernüchtern und überraschen gleichzeitig nicht.
· 61 % der Mitarbeiter geben an, dass für ihre Chefs das Jahresgespräch eine lästige Pflichtübung darstellt.
· 55 % der Deutschen fühlen sich im Jahresgespräch vom Chef willkürlich bewertet.
· 47 % geben an, die Erfahrung gemacht zu haben, dass die Gespräche zu nichts führen und die Vereinbarungen schnell vergessen werden. Die Verbindlichkeit fehlt.
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Vor ca. 25 Jahren kam die große Welle der Jahresgespräche vor allem aus den USA. Die Führungskräfte wurden flächendeckend in der Durchführung der Jahresgespräche geschult. Für viele war es das erste Führungsseminar überhaupt. Seitdem hat sich an den Protokollbögen nicht viel verändert. Seminare dazu werden so gut wie gar nicht mehr angenommen. Die Bögen sind nicht selten verkürzt auf Ziel- oder Entwicklungspunkte, seine Indikatoren und sein prozentualer Anteil am Bonus.
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Wie konnten die – ja eigentlich sinnvollen – Jahresgespräche in die Krise kommen? Was hat sich verändert? Mit welchen Problemen hat das Jahresgespräch zu kämpfen?
1. Die Jahresgespräche stellen isolierte Inseln dar, die mit der realen Welt keine ausreichende Verbindung haben. Sie erfassen die Arbeitswirklichkeit nicht und bleiben daher für Mitarbeiter und Führungskräfte ohne Nutzen. Vereinbarungen bleiben ohne Folgen und werden schnell vergessen. Schon nach einigen Wochen haben sich Rahmenbedingungen, Prioritäten und Grundannahmen verändert.
2. Die Jahresgespräche sind zu negativ. Vor allem der Zwang zur Beurteilung von Fähigkeiten birgt viel (unnötiges) Konfliktpotenzial. Kriterien sind abstrakt und daher missverständlich (Kooperationsverhalten, Kommunikationsfähigkeiten ….).
Wie können Jahresgespräche aussehen, die wieder Spaß machen und wirklichen Nutzen bringen?
Was brauchen moderne Formen der Jahresgespräche?
1. Ein dynamisches Aufgabenportfolio als visuelle Basis
Wir empfehlen als Basis für das Gespräch die wichtigsten Kernaufgaben und Projekte (8 bis 12 Aufgaben) abzubilden. Zum Beispiel als Aufgabeninventur, -portfolio oder –chart. Kernfrage ist: „Was nehmen wir uns für das nächste Jahr vor?“ Welches Aufgabenportfolio planen wir für das nächste Jahr? Was kommt hinzu, was nimmt ab? Mehr als Forecast verstanden, denn als eine Zielvereinbarung, die einzuhalten ist.
2. Inhalte des Gesprächs passen sich an, sind korrekturfähig
Das Jahresgespräch muss die Anpassungsfähigkeit schon eingebaut haben. Spätestens nach 12 Wochen braucht das Aufgabenchart ein Relaunch, einen Zwischencheck, einen Controllingpunkt, um zu korrigieren, zu konkretisieren und an die veränderte Welt anzupassen. Dann kann es zu einem Orientierungswerkzeug werden, das den Kontakt zum Boden behält.
3. Extreme Zukunfts- und Stärkenorientierung
An der Verbesserung welcher Aufgaben wollen wir arbeiten? Es ist nicht die Frage ob wir lernen und uns verbessern, sondern nur, was wir verbessern. Wie verteilen sich bei den Kern- und Projektaufgaben die Ergebnisse, Kooperation und Motivation? Wohin konzentrieren wie unsere Verbesserungsenergie? Sollten Verantwortlichkeiten neu verteilt, Regeln neu aufgestellt werden? Und nach Möglichkeit: Stärken folgen den Aufgaben und Aufgaben folgen den Stärken.
Zunehmend gestalten Führungskräfte neben dem herkömmlichen Protokollbögen ihre eigenen Jahresgespräche, um den nötigen Realitätsbezug, die nötige Anpassungsflexibilität, die nötige Differenziertheit und positive Grundstimmung zu erhalten.
Führungsmethoden müssen Vertrauen und Offenheit aufbauen und entwickeln; und nicht schwieriger machen.