Maslow und Herzberg war gestern. Aber kennen Sie Agnes Bruggemann?

Michael Schmidt- Literatur über Motivation und Arbeitszufriedenheit gibt es wie Sand am Meer. So gut wie jeder kennt die Klassiker, nämlich Maslow (der mit der Bedürfnispyramide) und Herzberg (der die Hygienefaktoren von den Motivatoren unterschied). In letzter Zeit hat Stephen Reiss für Furore gesorgt, der 16 Grundmotivatoren definierte, die bei jedem Menschen in unterschiedlicher Kombination anzutreffen sind.

Sie alle haben wichtige Beiträge zum Verständnis dessen geleistet, was Menschen antreibt, und sie sind zu vielzitierten Klassikern geworden. Es gibt jedoch auch „stille Helden“ der Motivationsforschung, welche die Diskussion weitergebracht haben. Eine davon ist Agnes Bruggemann (Agnes Bruggemann: Zur Unterscheidung verschiedener Formen von Arbeitszufriedenheit. In Arbeit und Leistung 28(1974)). Sie hat – im Gegensatz zu den oben genannten Forschern – nicht danach gesucht, was Menschen grundsätzlich motiviert, sondern danach geforscht, wie Menschen auf den Unterschied zwischen ihren Erwartungen an die Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz und den tatsächlichen Möglichkeiten zu dieser Bedürfnisbefriedigung reagieren. Damit hat sie einen wesentlichen Beitrag  zur Diagnose und Gestaltung der Arbeitszufriedenheit geleistet.

Nach Bruggemann gibt es grundsätzlich 6 Möglichkeiten, wie Mitarbeiter mit der Erfüllung oder Nichterfüllung ihrer Erwartungen am Arbeitsplatz „motivatorisch“ umgehen:

  1. Man ist zufrieden und strebt voller Elan nach neuen Ufern (progressive Arbeitszufriedenheit).
  2. Man ist zufrieden und alles soll so bleiben (stabilisierte Arbeitszufriedenheit).
  3. Man macht sich was vor (Pseudo-Arbeitszufriedenheit)
  4. Man hat es aufgegeben, etwas für eine höhere Arbeitszufriedenheit zu tun (resignative Arbeits-„zufriedenheit“)
  5. Man wird zum notorischen Nörgler (fixierte Arbeitsunzufriedenheit).
  6. Man bemüht sich um Veränderung (konstruktive Arbeitsunzufriedenheit).

Diese Übersicht gibt jeder Führungskraft die Möglichkeit, gezielter nach der Arbeitszufriedenheit und möglichen Maßnahmen zum Abbau von Unzufriedenheit zu stellen. Außerdem zeigt die Übersicht, dass nicht jede Form von Unzufriedenheit per se schlecht ist und auch nicht jede Form von Zufriedenheit automatisch gut (Nr. 2 ist z. B. heikel, wenn Veränderungen anstehen, und das ist ja oft der Fall). Außerdem zeigt das Modell sehr schön, dass sich die Arbeitszufriedenheit dynamisch entwickelt und immer auch im Vergleich zur erbrachten Leistung gesehen werden sollte; denn selbst der resignierte Mitarbeiter kann gute Leistungen vollbringen (wenn  auch vielleicht mit miesepetrigem Gesicht).

Und: Kennen Sie den konkreten Stand der Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter? Falls Sie diesbezüglich unsicher sind, dann fragen Sie doch einmal nach und prüfen Sie, ob überhaupt aus Sicht der Mitarbeiter ein Veränderungsbedarf vorliegt.

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