Freuen Sie sich auch schon auf die nächsten Mitarbeiterbeurteilungen?

shaking handsJahr für Jahr machen sich die Personalabteilungen “beliebt”, weil sie etwas von Mitarbeitern und Chefs verlangen, was Chefs wie Mitarbeiter verabscheuen. Es kostet unglaublich viel Zeit (der Beratungsdienstleister CEB hat erhoben, dass Manager im Schnitt 210 Stunden für Beurteilungen verbrauchen) und unschätzbar viel an Beziehung, Nähe und Motivation.

(Eine unglaubliche Zahl. Wie viele Gespräche zur Verbesserung von Zusammenarbeit, Abläufen und Zufriedenheit, über die Perspektiven, Möglichkeiten, persönlichen Sichtweisen und Werte ließen sich in dieser Zeit führen.)

Ziel der Beurteilung ist gerechte Bezahlung, gerechte Belohnung von Leistung, gerechte Beförderung und strategie-gerechte Förderung. Wird die wirklich erreicht? Lohnt sich die Investition an Zeit und Mitarbeiterzufriedenheit? Die Studien hinterlassen ein sehr durchwachsenes Bild.
Was macht das Instrument so unbeliebt und das Ergebnis so zweifelhaft?
Die Konstruktion über Kompetenzen oder Fähigkeiten zieht den Blick in die Vergangenheit, auf die Bewertung von guten und schlechten Mitarbeiter. Es ist eine Operation am offenen Herzen, viel zu nah an der Persönlichkeit der Mitarbeiter. Das wird auch nicht besser, wenn nicht 6 sondern 6 mal 6 Kompetenzen bewertet werden. Keine nicht so gute Gesprächstechnik, Einfühlung und soziales Geschick kann diesen Konstruktionsfehler ausgleichen.

 

Lösung 1: Von der Bewertung der Vergangenheit zur Belohnung der Fortschritte.

Es geht nicht darum Menschen zu bewerten, sondern darum zu erkennen, welche Aufgaben mehr Aufmerksamkeit brauchen, welche verändert, ausgebaut oder reduziert werden sollten. Es ist nicht wichtig, wo jemand steht, sondern wie schnell und gut sich jemand weiter entwickelt.

Lösung 2: Von der persönlich kompetenzorientierten zur sachlich aufgabenorientierten Bewertung.

Dazu ist der erste und wichtigste Schritt die Arbeit eines Mitarbeiters in möglichst sinnvolle 6 bis 12 Einheiten zu ordnen. Häufig folgt diese Ordnung der Reihenfolge eines Prozesses.

Lösung 3: Priorisierung

Diese Teilaufgaben vertragen gut eine ABC-Analyse zum ungefähren, geschätzten Umfang an Arbeitszeit. Von den 6 bis 12 Aufgabenteile bleiben höchsten zwei, die für die Entwicklung relevant und möglich sind. Prinzip: Sich für das Wichtigste entscheiden. Priorisieren.

Lösung 4: Konkretisierung

Es ist gerecht, die konkreten Lernschritte zu belohnen. Diese liegen in der Handlungs-Verantwortung und Handlungs-Möglichkeit der Mitarbeiter.

Lösung 5: Veränderung statt Plan

Reagieren Sie sofort auf die Änderungen. Haben sich Schwerpunkte, Ziel und Aspekte verschoben? Dann verändern Sie auch die Lernziele. Veränderungen sind wichtiger als Pläne.

 

Wir leben aber vielleicht noch lange in einem System, das falsch ist. Auch jetzt schon entziehen sich viele Mitarbeiter und Führungskräfte durch persönliche, individuelle Regeln. Das, was wir also Führungskräfte abliefern müssen, können wir nicht verändern. Aber die Regeln mit denen wir gemeinsam zu den Bewertungs-Noten kommen, lassen sich im Vertrauen eigens vereinbaren.

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