oder: Die Geschichte eines verkorksten Kritikgespräches
Ulrich Grannemann – Verallgemeinerungen und Rechtfertigungen sind der „Tod“ jeden Feedbacks. Sie führen fast unweigerlich in eine Sackgasse, an deren Ende sich nicht selten das „Dead End“ einer guten Beziehung befindet.
Kritikgespräche wirken nicht selten wie Weichen, die über Himmel oder Hölle entscheiden. Wird eine gute Beziehung gefördert oder erkaltet sie? Hier eine Geschichte, wie schnell kleine Fehler große Auswirkungen nach sich ziehen können:
Das kurze Gespräch:
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Eigentlich eine ganz harmlose Situation.
In einem Mitarbeitergespräch soll es um Feedback gehen:
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Abteilungsleiterin:
Gruppenleiter:
Der Gruppenleiter, der sehr viel Wert auf Zuverlässigkeit und Genauigkeit legt, fühlt sich angegriffen und will das so nicht stehen lassen.
Abteilungsleiterin:
Gruppenleiter:
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„Sie informieren mich zu wenig“.
„Wieso, wie kommen Sie denn darauf? Ich habe Ihnen doch alles geliefert!“
„Aber die Sache mit den Änderung kam doch etwas spät“
„Da konnte ich einfach nicht früher, weil …“
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Hinweis:
Fällt Ihnen eine Geschichte oder ein Beispiel zu einem missglückten oder ungeschickten Feedback ein? Dann teilen Sie uns doch Ihre Erfahrungen mit und nutzen Sie die Möglichkeit eines Kommentars am Ende des Artikels.
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Wirkungen und Folgen: Die Beziehung erkaltet
Es lässt sich leicht vorstellen, wie dieses Gespräch weiter gegangen ist. Rechtfertigung, ein Argument, Gegenargument etc. und im Ergebnis keine Einigung.
Die Abteilungsleiterin denkt: "Ein schwieriger Mitarbeiter, ist nicht offen für Lernen und Veränderung. Nicht kritikfähig der Mann."
Der Gruppenleiter fühlt sich ungerecht kritisiert, sieht das nicht ein, wollte doch nur seine weiße Weste weiß halten und sich exkulpieren, Schuld von sich weisen.
Die Beziehung erkaltet. In der Folge verläuft die Kommunikation nur noch auf der notwendigen, fachlichen Ebene. Neue Projekte und interessante Aufgaben gehen an die anderen Gruppenleiter. Dabei ist er eigentlich der erfahrene Fachmann.
Ich möchte nicht wissen, wie viele Arbeitsbeziehungen auf diese Weise Schaden nehmen oder zerstört werden.
Was ist passiert? Wer hat da Schuld?
„Der Mitarbeiter natürlich“ sagen viele Führungskräfte, denen ich diesen Fall vorlege. Der Mitarbeiter wird einfach als rechthaberisch und renitent eingestuft. Das mag sein. Gerade Mitarbeiter, die alles richtig machen wollen und einen hoher Ehrgeiz verspüren, ihren Status über das „Recht-Haben“ zu untermauern und auszubauen, reagieren schnell mit Rechtfertigung oder gar Gegenvorwurf.
Die Abteilungsleiterin hat allerdings diesem Persönlichkeitsanteil des Gruppenleiters eine Riesenvorlage gegeben:
Fehler 1: Verallgemeinerung
Unsere Sprache bzw. die Sätze, die wir sagen, sind entweder „blau“ oder „rot“ eingefärbt.
„Blau“ meint: wir sprechen in Verallgemeinerungen, Vermutungen, Interpretationen und Bewertungen. Das heißt, wir haben aus einer „roten“, realen, beobachtbaren, faktischen Situation mit unserem Gehirn Informationen getilgt, verzerrt oder verallgemeinert.
Je „blauer“ meine Sprache, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich den anderen verletze, provoziere, beleidige. (vgl. die Metapher vom roten und blauen Männchen). Denn es sind nicht die Fakten, sondern die Meinungen, die gefährlich sind in der Welt (Epiktet).
Je mehr „rot“, also je faktischer die Sprache, umso stärker bin ich von Provokationen und Verletzungen entfernt.
Die blaue Aussage „Sie informieren…“ ist ein glatter Fehlstart. Das Zwischenhirn des Mitarbeiters hört nur noch einen Angriff, einen Hinweis auf Versagen und reagiert mit Rechtfertigung und Verteidigung und unter Umständen auch mit Gegenangriffen und Gegenvorwürfen.
Das Gespräch geht in die falsche Richtung. Beide gehen mit schlechten Gefühlen aus dem Gespräch heraus.
Fehler 2: Rechtfertigungs-Sackgasse
Die Abteilungsleiterin lässt sich in die Rechtfertigungs-Sackgasse führen
Der Weg zum ursprünglichen Ziel des Gesprächs ist längst verlassen worden. Es sollte um das Verhalten des Mitarbeiters in der Zukunft gehen. Jetzt geht es jedoch darum, wer Recht hat, wer Recht behält, wer gewinnt und um das Gesicht-Wahren. In der Sackgasse geht es um Vergangenheit und um das, was andere oder vielleicht sogar was die Chefin getan hat.
Der Blick auf den Mitarbeiter zeigt die Grundaussage der Rechtfertigung: Ich werde mich auch das nächste Mal genau so verhalten. Ich lerne nicht. Ich werde nicht besser. Ich bin nicht offen. Alles Zuschreibungen, die nicht gerade kooperations- oder karriereförderlich sind. Dabei wollte der Mitarbeiter doch genau das Gegenteil erreichen: Er wollte einen schlechten Eindruck vermeiden.
Allgemeine Du/Sie-Botschaften schicken den Mitarbeiter in die Rechtfertigungs-Sackgasse.
Es ist nicht immer leicht, in einem verfahrenen Gespräch das Steuer wieder herum zu reißen. Aber es ist wichtig, denn:
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Es geht nicht darum, welche Sichtweise die richtigere ist (Vergangenheit, Andere).
Die Frage ist, was können Sie oder wir anders machen, wenn eine ähnliche Situation eintritt (Zukunft, Mitarbeiter).
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Wer rechtfertigt hat immer (zumindest teilweise) Recht. Er ist nur in der falschen Richtung unterwegs. Sozusagen ein Geisterfahrer auf der Feedbackautobahn.