Ulrich Grannemann – Läuft ein Feedbackgespräch erst einmal in die falsche Richtung, hat die Führungskraft kaum noch Korrekturmöglichkeiten. Daher ist es wichtig, rechtzeitig den richtigen Gesprächsrahmen zu schaffen.
Feedback wird gegeben, um eine bestimmte Wirkung zu erzielen. Wenn dies gelingt, ist alles gut. Häufig reagieren Mitarbeiter aber nicht so, wie ich mir das als Chef gewünscht hätte. Ist erst eine negative Wirkung eingetreten, dann ist es meist für ein gutes Feedback zu spät. Wer dann erst anfängt den richtigen Rahmen für das Kritik- oder Korrekturgespräch aufbauen zu wollen, der hat es schwer. Und so lassen viele es dann zähneknirschend sein, machen aber einen negativen Eintrag ins „Mitarbeiterkonto“.
Dabei ist Feedback so wichtig. Feedback ist ein Werkzeug zur Verbesserung von Ergebnissen, Prozessen, Fähigkeiten und Persönlichkeit durch die Information über die Wirkungen von Verhalten auf Andere.
Feedback ist aufgewachsen als Kritik und Lob
Das Pflänzchen Feedback ist aufgewachsen als Kritik und Lob in den Schulen und Elternhäusern dieser Welt, um sich – in den USA wissenschaftlich aufgepeppt und mit neuem Namen versehen (Feedback = Rückmeldung, Rückfütterung) – in die Unternehmen und Organisationen einzuschleichen. Seitdem werden Führungskräfte in Seminaren mit Ich-Botschaften und anderen Regeln malträtiert. (Dabei wissen unsere Teilnehmer, dass es vor allem eine nonverbale Komponente ist, die über das Gelingen des Feedbacks entscheidet.)
Es ist vielleicht diese matria-/patriachalische, moraline Herkunft, die es dem Feedback – den Geruch des Versagens und des Nicht-Gut-Genug-Seins mit sich führend – so schwer macht. Vielleicht sollten wir Feedback in den Vorruhestand schicken und es so nennen, wie es ist: Verbesserung und/oder Information über Wirkungen.
„Dieses Gespräch wäre nicht nötig gewesen…“
Der größte Fehler ist darauf zu warten, bis ein Auslöser oder Anlass entstanden ist. Anlassbezogenes Feedback impliziert immer einen Subtext: „Wenn Du die (meine) Erwartungen erfüllt hättest, wäre dieses Gespräch nicht notwendig gewesen.“
Normal ist doch längst das Gegenteil. Erwartungen – sofern man sie überhaupt kennt -lassen sich nicht perfekt erfüllen und ohne ständige Verbesserung kommen wir nicht weiter. Auch wenn wir nicht alle möglichen Anlässe vorhersehen können, so ist doch sinnvoll zu schauen, wo wir Feedback, ups, Verbesserung von vorn herein einbauen können.
Fünf Gelegenheiten Feedback von Anfang in die Abläufe einzubauen
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Feedback-Objekt/Situation
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Rahmensetzung
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Bemerkung
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Einzelne Konzepte, Angebote, Präsentationen etc.
Aufgaben, bei denen nicht sofort die endgültige Qualität erzeugt werden muss
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„Tennis“ oder „Ping-Pong“:
„Machen Sie bitte bis übermorgen erst einmal einen „Aufschlag“ eine 70- bis 80- Prozent-Lösung. Ich gebe Ihnen dann meine Vorschläge/ Verbesserungen zurück.“
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Ohne diesen Rahmen wird eine notwendige Korrektur der Arbeit schnell als Kritik und Abwertung der Vorschläge und Ideen wahrgenommen. Der Unterschied ist lediglich die Ankündigung dessen, was bei solchen Aufgaben, die sich iterativ verbessern lassen, eh fast üblich ist.
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Routine- und Kernprozesse
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„Lass uns regelmäßig (Turnus festlegen, Termin machen) darauf schauen, was wir an dem Prozess verbessern können.“
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Routine- und Kernprozesse sollen laufen. Sie fallen überhaupt erst auf, wenn Sie nicht funktionieren. Oder haben Sie schon beim Wasserwerk angerufen und sich bedankt, dass heute das Wasser lief?
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Projekt
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Manöverkritik, Management Review: „Was machen wir beim nächsten Projekt besser, was war gut und können das ausbauen?“
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Eigentlich sollte das Lernen für das neue aus den alten Projekten selbstverständlich sein. Aber allein das häufige stille „Auslaufen“ der Projekte, das fehlende definierte Ende eines Projektes verhindert das Lernfeedback.
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Prämissenkontrolle
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Haben wir eigentlich alle notwendigen Regelkommunikationsformen?
Meetings, Konferenzen, wovon zu viel? Wovon zu wenig? Was fehlt ganz? Stimmt unsere Strategische Ausrichtung? Haben wir die richtigen Dinge im Blick?
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Auf den Hügel steigen und das eigene System von oben betrachten. Das nimmt der Führungskraft keiner ab. Ein Feedback zu unseren Managemententscheidungen und – handlungen.
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Persönlichkeit, „Charakter“, Stärken und Schwächen
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Braucht einen sehr sorgfältigen Erlaubnisrahmen. Gegenseitiges Entwicklungstandem. Beidseitige Vereinbarung nach einem bestimmten Turnus einzuschätzen, welcher Lern- oder Entwicklungspunkt als nächstes ansteht. C-Skalen (Link) erlauben den Rahmen: Keine Schwäche ohne Stärke, keine Stärke ohne Schwäche
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Die empfindlichste Feedbackform, da hoch aggregierte Form und stark mit Bewertung belegt.
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Mit welchen Feedbackformen und –rahmen haben Sie gute Erfahrungen gemacht? Was funktioniert bei Ihnen gut? Schicken Sie uns doch Ihre Erfahrungen an die Redaktion@Leadion.de.