Hitliste der Projekte

Ulrich Grannemann –  Kennen Sie die Anzahl und den Stand Ihrer Projekte? Haben Sie noch den Überblick darüber? Nein? Dann schaffen Sie Transparenz. 

 
Die totale Intransparenz
 
Als Führungskraft haben Sie nicht nur ein Projekt, Sie haben meistens viele. Haben Sie über die Projekte noch den Überblick? Wissen Sie aus dem Stand, wie viele Projekte Sie haben, welche Ziele diese verfolgen, wann sie reif werden und was diese dem Unternehmen im Endeffekt bringen werden?
Ärgern Sie sich nicht, wenn Sie alle Fragen nicht mit „ja“ beantworten können. Die wenigsten Manager haben in diesem Punkt den Überblick. Die meisten Unternehmen machen Projektmanagement nach dem Motto: Eins geht immer noch rein. Die Folgen:
 
·           Projekte überschneiden sich,
·           nicht selten bearbeiten zwei Projekte identische Ziele,
·           manche Projekte sind sinnlos,
·           manche Projekte laufen schon ewig und es ist gar nicht klar, ob sie überhaupt noch notwendig sind,
·           es gibt U-Boot Projekte,
·           neue Projekte werden begonnen, die Ressourcen von alten Projekten abziehen und die
       alten damit gefährden oder verzögern, ohne dass jemand die Konsequenzen erkennt.
 
Die Auswirkungen auf Führungskräfte und Mitarbeiter sind verheerend. Alle stöhnen und niemand will sich mehr als Projektmanager zur Verfügung stellen. Alle jammern: „Nein, nicht schon wieder ein Projekt! Wir haben viel zu viele. Da blickt doch keiner mehr durch!“ Auch die Auftraggeber selbst stöhnen über die Unübersichtlichkeit und die massiv auftretenden Nebenwirkungen. Aber was will man machen? Der wichtige Kunde will diese Extrawurst, und da die Linie hoffnungslos überlastet ist, muss eben wieder das Projekt den Ausputzer spielen. Deshalb ist Transparenz das erste Gebot des Multiprojekt – Managements.
 
 
Wer will Transparenz?
 
Wenn alle über Intransparenz klagen, warum beseitigt sie dann keiner? Weil Transparenz für manche Menschen gefährlich erscheint.
Wenn plötzlich transparent würde, wieso einige Projekte an ganz bestimmten Stellen fest hängen, dann würde auch transparent, dass die Linie an diesen Stellen schlecht gemanagt ist oder vielleicht ein ganz bestimmtes Interesse am Scheitern oder Verzögern dieses Projektes hat.
 
 
 
Prioritäten setzen
 
Multiprojekt – Management heißt, Ordnung in den Wirrwarr aus Projekten zu bringen. Also muss ich wissen, welche Projekte wichtig sind. Das ist eine schwierige Entscheidung. Denn fast jeder Projektmanager behauptet: „Ich habe ein ganz wichtiges Projekt. Der Vorstand höchstpersönlich hat es beauftragt.“
Wann ist ein Projekt wichtig? Wenn es ein Vorstand in Auftrag gab? Wenn es ein neues Produkt entwickelt? Wenn es neue Märkte erschließt? Wenn es Prozesse beschleunigt? Ein Projekt kann nur wichtig sein, wenn es ein wichtiges Unternehmensziel betrifft, und die wichtigsten Unternehmensziele stehen in der Strategie: Wo will das Unternehmen langfristig hin?
 
 
1. Ordnungskriterium: strategischer Nutzen
 
Die Sache mit der Strategie ist nun allerdings ein Problem. In vielen Unternehmen herrscht ein bunter Projektwirrwarr, weil eben niemand so recht weiß, wohin das Unternehmen denn langfristig will. Wo keine klare Strategie herrscht, kann jeder Topmanager sein persönliches Hobby zum Projekt machen. Nun ist es ein bisschen viel verlangt, wegen des Überblicks über die Projekte erst eine Strategie zu formulieren. Strategiediskussionen dauern tendenziell endlos und binden Ressourcen auf unbestimmte Zeit.
 
Meist braucht man aber möglichst schnell Ordnung im Projektwirrwarr. Also trifft man Annahmen bezüglich der Strategie:
 
·           Wollen wir in neue Märkte?
·           Oder wollen wir bestehende ausbauen?
·           Wollen wir Marktführer in bestimmten Segmenten werden?
·           Wollen wir Kosten- oder Innovationsführer sein?
·           Wollen wir Spezialanbieter sein?
·           Oder liefern wir «Alles aus einer Hand»?
·           Liefern wir hochpreisige Individuallösungen oder preisgünstige Massenlösungen?
 
Es gibt etliche dieser strategischen Annahmen, aus denen Topentscheider – so sie ihr Projektmanagement auf Vordermann bringen wollen – eine brauchbare Arbeitshypothese für die Strategie ihres Unternehmens basteln können. Steht diese Hypothese, dann wird meist auf einen Blick glasklar, welche Projekte die strategische Zielerreichung
 
·           entscheidend vorantreiben,
·           schwach bis überhaupt nicht vorantreiben,
·           sogar behindern, weil sie in die völlig falsche Richtung zielen.
 
Klar wird damit, wie stark einzelne Projekte der Strategie dienen. Je höher die Klasse, desto strategisch wichtiger das Projekt.
 
Klasse 3: hohe strategische Bedeutung
Klasse 2: Projekte mit akzeptabler strategischer Bedeutung
Klasse 1: Projekte mit kaum bis keiner strategischen Bedeutung
 
Doch nicht nur der strategische Nutzen ist ein Ordnungskriterium für Projekte. Es gibt noch andere.
 
 
2. Ordnungskriterium: die Laufzeit
 
Die Projektlaufzeit ist ein zusätzliches Kriterium. Projekte, die länger als zwei Jahre laufen, sind problematisch. In zwei Jahren verschwinden ganze Märkte und kommen drei neue Computergenerationen auf den Markt. Meist sind 18 Monate eine praktikable Wasserscheide. Alles, was bis 18 Monate läuft, ist für ein Unternehmen interessant. Projekte mit längeren Laufzeiten haben etwas Utopisches an sich. Es sei denn, es sind explizit ausgewiesene Langzeitprojekte zur Entdeckung neuer Geschäftsfelder oder Märkte.
 
Die Projektlaufzeit ergibt eine weitere Klassifizierung Ihrer Projekte. Wie Sie die Intervalle einteilen, bleibt Ihnen und Ihrem Gremium überlassen. Denkbar ist beispielsweise:
 
Klasse 3: Laufzeit unter 18 Monaten
Klasse 2: Laufzeit zwischen 18 und 28 Monaten
Klasse 1: Laufzeit 28 Monate und länger
 
 
3. Ordnungskriterium: der Aufwand
 
Dieses Kriterium ist in Zusammenhang mit dem strategischen Nutzen (1. Kriterium) interessant. Wenn ich ein strategisch bedeutsames Projekt mit 10 Millionen Euro Aufwand habe und ein strategisch bedeutsames Projekt mit 2,5 Millionen Aufwand, dann ist ziemlich klar, welches den höheren Rang einnimmt.
 
Jedenfalls lässt sich mit Hilfe dieses Kriteriums ebenfalls eine Klassifizierung Ihrer Projekte erstellen, beispielsweise so:
 
Klasse 3: Aufwand unter 2,5 Millionen
Klasse 2: Aufwand zwischen 2,5 und 5 Millionen
Klasse 1: Aufwand über 5 Millionen
 
 
4. Ordnungskriterium: der Zielbeitrag
 
Es ist eine banale Frage, aber sie wird oft nicht gestellt: Was bringt das Projekt dem Unternehmen konkret? Manch einer würde sich wundern, wenn er wüsste, dass viele Unternehmen sich überhaupt nicht nach dem zu erwartenden Profit – Deckungsbeitrag (DB) kostenrechnerisch – richten, weil sie ihn gar nicht kennen. Deshalb begnügen sich manche Unternehmen z.B. mit der Umsatzerwartung des Projektergebnisses.
Egal, welche Zielgröße Sie benutzen, sie liefert Ihnen auf jeden Fall eine weitere Klassifizierung. Gerade hier sind die quantitativen Klassifizierungsintervalle stark unternehmensspezifisch. Für manches Unternehmen ist ein Projekt mit sieben Prozent DB-Erwartung phantastisch. Andere Unternehmen (in anderen Branchen vielleicht) lachen darüber nur; entweder bitter oder amüsiert. Welche Grenzen sinnvoll sind, können wiederum nur Sie entscheiden.
 
Weitere Kriterien
 
Welche und wie viele Kriterien Sie für die Klassifizierung Ihrer Projekte benutzen, ist Ihre Sache und die Ihrer Kollegen.
Unternehmensspezifische Rangkriterien ergeben sich immer aus der speziellen Situation und Strategie. Weitere Kriterien können beispielsweise das Einsparungspotential eines Projektes sein oder sein Know-how-Gewinn fürs Unternehmen. Generell gilt, dass sämtliche Kriterien herangezogen werden können, die
 
·         vom Topmanagement als wichtig erachtet werden,
·         sich quantitativ darstellen lassen,
·         nicht ihrerseits durch ihre Anzahl den Überblick verschleiern.
 
 
Die Gewichtung der Kriterien
 
Sie haben Ihre Klassifizierungskriterien und Sie haben Ihre Projekte danach klassifiziert. In unserem Fall sind es vier Kriterien:
 
·         Strategische Bedeutung
·         Laufzeit
·         Aufwand
·         Zielbeitrag
 
Jedes Projekt ist je Kriterium einer Klasse zugeordnet. Das schafft noch nicht die Transparenz, die Sie sich wünschen. Denn am Ende möchten Sie eine «Hitliste» der Projekte sehen. Die rechnerische Aufgabe lautet also: Aus vier mach´ eins. Aus vier Klassen soll eine Rangzahl entstehen. Das erreichen Sie, indem Sie die (vier) Kriterien gewichten. Was ist das wichtigste? Das zweitwichtigste? Das machen Sie je Projekt. Also für Projekt X beispielsweise so:
100%
 
            1. Kriterium (Strat. Bedeutung)               40%
            2. Kriterium (Laufzeit)                            30%
            3. Kriterium (Aufwand)                           20%
            4. Kriterium (Zielbeitrag)                        10%
                                                           ——————–
                                                                       100%
 
Es erleichtert Ihnen die Gewichtung der Kriterien je Projekt, wenn Sie die Kriterien paarweise vergleichen:
 
1 oder 2 – welches Kriterium ist für dieses Projekt wichtiger?
2 oder 3 – welches Kriterium ist für dieses Projekt wichtiger?
Und so weiter.
 
Dann multiplizieren Sie mit der Gewichtung die jeweilige Klassifizierung des Projektes. Also für Projekt X beispielsweise:
 
            1. Kriterium (Strat. Bedeutung)               40% x Klasse 2 =    80
            2. Kriterium (Laufzeit)                            30% x Klasse 3 =    90
            3. Kriterium (Aufwand)                           20% x Klasse 3 =    60
            4. Kriterium (Zielbeitrag)                        10% x Klasse 1 =    10
                                                                     ————————————-
                                                                                                    240
 
Für jedes Projekt erhalten Sie so eine Zahl. Die Entscheidungsregel ist dann einfach: Die höchste Zahl gewinnt. Das Projekt mit der höchsten Zahl nimmt Rang 1 ein. Es hat die höchste Priorität.
 
 
 
Pflege und Nutzen der Transparenz
 
Laufzeiten, Aufwand, strategische Bedeutung und wahrscheinlicher Zielbeitrag der Projekte können sich verändern. Deshalb kann es sinnvoll sein, die Projekte regelmäßig neu zu bewerten.

Die Vorteile dieser Transparenz liegen auf der Hand. Die Frage, ob man für ein neues Projekt von einem alten wie viele Leute abziehen soll/kann/darf, erledigt sich ganz schnell, wenn das alte Projekt auf Rang 11 steht und das neue auf Rang 38 kommt.

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