Führungstypologien

trendy low polygon style animal logos for business visual identity -swan, fox, panda bear and wolf- modern geometric triangular styleWas für ein Typus von Führungskraft bin ich überhaupt?

Gratuliere! Sie haben es geschafft. Sie sind Führungskraft.

Also Unternehmer, Vorgesetzter oder Projektleiter.

Das einzige, was Sie nun erstmal gemeinsam haben ist, dass die Beurteilung Ihrer Leistung nicht von Ihnen allein abhängt. Neben die Handlungsverantwortung für das eigene Tun ist Führungsverantwortung getreten.

Eine Typologie von Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen ergibt sich aus dem Verhältnis der fachlichen Kompetenzen zueinander.

Typ 1:

Sie brauchen für Ihre Leistung nach außen hilfreiche Kräfte: Einen Sekretär, eine Sekretärin, Einen Assistenten, einen Referenten, einen Stab, Sprechstundengehilfen bei Medizinern.

Typ 2:

Sie brauchen für Ihre Leistung einen Partner: Zwei nahezu gleichberechtigte Kolleginnen/Kollegen anderer Zunft.
Geschäftsführer-Controlling, Fakturierung, Back-Office, Chefarzt-Verwaltungsleiter, Kompaniechef – “Spieß”, etc. Diese Partner sind häufig nicht schnell ersetzbar. Sie könnten diesen Job nicht machen. Einen Ersatz zu finden wäre nur mittel- bis langfristig möglich.

Typ 3:

Die fachliche Kompetenz Ihrer Mitarbeiter ist eine echte Teilmenge. Was Sie von Ihren Mitarbeitern unterscheidet ist eine Ausbildungsklasse (Das Erfahrungswissen der MA kann im Einzelfall durchaus höher sein).

Typ 4:

Sie sind Chef von Mitarbeitern in Ihrer Kernkompetenz: Ingenieur unter Ingenieuren, als Lehrer unter Lehrern, Berater unter Beratern, Controller unter Controllern.

Typ 5:

Sie sind Primus inter Pares auf Zeit oder bezogen auf ein Projekt. Einen Kunden, einen Markt, ein Produkt, eine Technik. Der Bewährungsjob. Viele Neider, viel empfundene Konkurrenz, verdeckter Wettbewerb.

Typ 6: Geschäftsführer

Sie haben im Extremfall nur noch Management-Kompetenzen, Ihre Mitarbeiter sind
Ihnen fachlich überlegen.

Alle diese Typen sind in einem Segment, einer Abteilung, eines funktionalen oder divisionalen organisierten Bereiches denkbar. Die Analyse der fachlichen Kompetenzen macht von vornherein ein Reihe von möglichen, strukturellen Konflikten deutlich. Es geht nicht darum, die Kompetenzunterschiede auszugleichen, sondern sie zu akzeptieren. Die Frage für mich lautet: Was kann der MA besser als ich ?

Typische Konfliktfelder:

Höhere Stufe in der Ausbildungskompetenz versus Erfahrungskompetenz ( Beispiele: Junger Ingenieur-Meister, Junger Arzt- erfahrene Krankenschwester)

Gleiche Ausbildungsstufe- Unterschiede in der Erfahrungskompetenz sind verteilt und gering (Warum sie/er und nicht ich, MA sortiert die Teile, in denen der Chef vermeintlich geringere Kompetenzen aufweist.

In divisionalen Organisationen (Markt, Kunde, Produkt) treffen naturgemäß unterschiedliche fachliche Kompetenzen aufeinander. Hier ergibt sich eine Mischung aus Typ 6 und Typ 4. Für die einen sind Sie fachlicher Konkurrent, für die anderen fachfremd.

 

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