Potentialanalyse

strategyDie sachgerechte Auswahl und Entwicklung von Führungskräften gehört zu den zentralen Aufgaben des modernen Personalwesens. Zur Identifikation der so genannten “high Potentials” werden verschiedene Verfahren, unter anderem die Potentialanalyse, angewandt.

Warum Potentialanalyse?

  • zur Personaleinsatz-, Personalbedarfs-, Personal-(Nachfolge-) planung
  • Personalbeschaffungskosten bei externer Suche belasten erheblich das Budget
  • Indem den Leistungsträgern ein Perspektive geboten wird werden sie langfristig an das Unternehmen gebunden.
  • Durch die Einführung der Potentialanalyse verändert sich die Wahrnehmung sowohl der Beurteiler als auch der Beurteilten in Richtung auf eine stärkere Fokussierung auf das Thema ?Lernen und Entwicklung?.
  • Das Instrument Potentialanalyse erleichtert, eingebettet in eine Personalmarketingkonzeption, die Anwerbung von leistungs- und karrieremotivierten Hochschulabsolventen und Nachwuchskräften.
  • Der externe Arbeitsmarkt weist bei Führungskräften häufig erhebliche Engpässe auf. Diese Engpässe sind quantitativer, aber vor allen Dingen qualitativer Natur.

Vieles spricht also für die langfristig orientierte unternehmensinterne Rekrutierung und Förderung von geeigneten und entsprechend ambitionierten Nachwuchskräften. Wobei eine freiwillige Entscheidung der Mitarbeiter zur Teilnahmen an diesen Programmen vorausgesetzt wird.

Die Methoden zur Potentialerkennung:

  • Analyse einer schriftliche Bewerbung: Oftmals wird von den Unternehmen eine schriftliche Bewerbung zur Teilnahmen an der Potentialrunde erwartet, aufgrund eine Vorauswahl getroffen werden kann.
  • Potentialgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter: Als Gesprächsergebnis sollte eine möglichst klare Aussage darüber vorliegen, inwieweit der Kandidat für höhere bzw. andere Fach- und Führungsaufgaben geeignet erscheint und welche Maßnahmen zur Vorbereitung auf diese Position eingeleitet werden sollen.
  • Tests: z.B. ein Führungspotentialtest auf Basis von Fallstudien und Alltagssituationsbeschreibungen
  • Projektarbeiten:
  • Die Projektaufgabe sollte konkret umrissen werden und es sollten Messkriterien in Absprache mit dem jeweiligen Vorgesetzten definiert werden.
  • Sie beinhalten den Vorteil, stellenspezifische Anforderungen abzubilden, sind praxisnah und haben hohe Aussagekraft.
  • Ein Problem dabei: die wirkliche Eigenleistung des Kandidaten ist oft nur schwer zu erkennen aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten, auf das Know-how anderer Personen zurückzugreifen oder erhebliche Teile der Projektarbeit zu ?delegieren?.
  • Assessment Center:- Die Teilnehmer sind gut zu vergleichen, unternehmensspezifische Anforderungen können in Übungen und Fallstudien getestet werden und das Sozialverhalten kann beobachtet werden.
  • Problem: Gute AC?s bedürfen aufwendiger Vorbereitung und sind von daher recht kostenintensiv.

Das Verfahren der Potentialanalyse:

Es kommen in der Praxis üblicherweise 2 Verfahren zur Anwendung:

1. Ranking (bewertend):

Die zu Kandidaten werden in eine Rangreihenfolge gebracht in Bezug auf ihr Abschneiden bei einem oder mehreren (gewichteten) Beurteilungskriterien. Die Rangordnung kennzeichnet die relative Stellung eines Beurteilten zu den anderen Beurteilten. Ist über die Besetzung einer Position zu entscheiden, fällt die Wahl i.d.R. auf die Nr. 1 im Ranking.

2. Rating (beschreibend):

Es erfolgt eine Einschätzung der Ausprägungsgrade unterschiedlicher Verhaltensmerkmale und/oder Denkstrukturen auf einer Skala. Solche Verfahren eignen sich besonders für Feedbackprozesse und zur Personalentwicklung.

Skizzierung des Verfahrensablauf zur Potentialanalyse:

Step 1: Die beteiligten Personengruppen werden informiert:

  • Das Management wird über Hintergrund, mögliche Zielsetzungen und möglichen Nutzen der Potentialanalyse informiert und erhält einen Überblick über das Verfahren.
  • Die Vorgesetzten erfahren, welche Rolle und welche Aufgaben sie in diesem Zusammenhang haben.
  • Alle beteiligten Führungskräfte erhalten einen entsprechenden Leitfaden sowie bei Bedarf die Gelegenheit, im Rahmen eines Einzelgesprächs mit der Personalabteilung evtl. Fragen, Bedenken, Wünsche etc. zu klären.

Die Zielsetzung wird geklärt: Zur Einführung der Potentialanalyse ist es erforderlich, mit dem Management zu klären und zu vereinbaren, wozu in erster Linie die Potentialanalyse eingeführt wird.

Step 2: Ein repräsentativ ausgewählter Kreis von Führungskräften und Mitarbeitern diskutiert mit Unterstützung der Personalabteilung und eventuell externen Beratern in einem Workshop die relevanten Kriterien und Anforderungen für einen Aufgabenbereich und/oder eine Führungsebene.

Hierbei ist generell zu klären, was unter dem Begriff “Potential” verstanden wird: Liegt der Fokus allein auf dem “Führungspotential”, d.h. der Fähigkeit, verantwortungsvollere Aufgaben zu übernehmen und Mitarbeiter direkt und/oder indirekt zu führen, oder spielt auch das “Vielfältigkeitspotential” eine Rolle, d.h. die Fähigkeit, andere Aufgaben in der gleichen Ebene zu übernehmen?

Aus der Vielzahl der möglichen attraktiven Kriterien müssen die “richtigen”, also die aussagekräftigen ausgewählt werden und die Masse der wünschenswerten Kriterien sollten auf eine überschaubare Anzahl reduziert werden.

Step 3: Das Management benennt mit Unterstützung der Personalabteilung förderungswürdige und förderungsfähige Mitarbeiter aus den jeweiligen Verantwortungsbereichen.

 

Step 4: Die jeweiligen Vorgesetzten informieren die benannten Potentials über das Verfahren. Hierbei sind besonders folgende Hinweise wichtig:
  • Bei Ablehnung einer Teilnahme an dem Verfahren darf dem Mitarbeiter in keinem Fall ein Nachteile entstehen.
  • Die Aufnahme in den Kreis der Potentials stellt keine Karrieregarantie dar. Es muss darauf geachtet werden, keine entsprechenden Erwartungshaltungen zu wecken.
  • Jeder Mitarbeiter, der sich der Potentialanalyse stellt, erwirbt damit den Anspruch auf ein differenziertes und individuelles Feedback. So z.B. ein Stärken-/Schwächenprofil und Ansatzpunkte zur Entwicklung des eigenen Potentials.

Step 5: Spätestens jetzt ist die angewandten Methoden zur Diagnose und Prognose von Potential zu treffen, das Detailkonzept zu entwickeln sowie der Kreis der Beurteiler zu definieren. In diesem Zusammenhang ist auch zu klären, ob und inwieweit die bisher erbrachte Leistung des Mitarbeiters und die von ihm bislang geschaffenen Arbeitsergebnisse in die Potentialbeurteilung einfließen.

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