Fredmund Malik: „Gestaltete man die Stellen und Aufgaben im Management mit derselben Sorgfalt, wie die guten Komponisten, die einzelnen Stimmen einer Symphonie anlegen, wäre Teamarbeit (und wohl vieles mehr) kein Problem“.

Begriffe, die einem einfallen sind: Netzplantechniken, Projektmanagementcomputerprogramme, Organisationshandbücher, REFA-Verband und auf der anderen Seite: Delegationsregeln (wer macht was bis wann…) sowie das Setzen von Zielen.
Doch welche Methode ist hilfreich um die Komplexität zu reduzieren? Was wäre “simple and stupid“?

Die Metapher von Fredmund Malik legt nahe, die Noten im Musikstück mit den einzelnen Handlungen der Mitarbeiter zu vergleichen. Diese Handlungen stellen die kleinste Einheit dar, wobei die Gesamtheit bestimmter Einzelhandlungen als Handlungspaket definiert werden kann.
Das Handlungspaket darf nicht unterbrochen werden. Wenn alle notwendigen Ressourcen vorhanden sind, dann ist weder Planung für die Umsetzung der Handlungen nötig, noch ergeben sich Einwände gegen das Vorgehen.

An diesem Punkt ergibt sich für die Führungskraft jedoch ein Problem, da sie nicht jede Handlung kennen oder sogar vorschreiben kann. Handlungspakete müssen zugeschnitten werden, deren Inhalt unter Umständen im Einzelnen nicht bekannt ist.

Damit sind die Pole dieser Managementaufgabe beschrieben:

• Auf der einen Seite das Bild des Endergebnisses: ein Projektziel, eine funktionierende Aufgaben etc.
• Auf der anderen Seite, Millionen, vielleicht Milliarden von einzelnen Handlungen

Wie lassen sich diese Gegensätze zusammen führen? Anders formuliert besteht die Kernaufgabe in der Umwandlung von Unklarem, Komplexem, Unstrukturiertem in Konkretes, Handhabbares und Erfüllbares.

„Management ist in seinen besten Momenten nichts anderes als die Fähigkeit Irritationen in Ordnungen zu bringen und Verfahren umzusetzen, die für weitere Irritationen empfänglich und empfindlich bleiben. Management ist die Fähigkeit, mit der Ungewissheit auf eine Art und Weise umzugehen, die diese bearbeitbar macht, ohne das Ergebnis mit Gewissheit zu verwechseln (Postheroisches Management, Dirk Baecker, Merve)

Ist genug Energie und Motivation vorhanden, um Einwände, Widerstände und Krisen zu überwinden? Verspricht das Ziel hohen Gewinn? Ist es auch anderen von Nutzen? Wem oder was könnte es schaden? Will ich es wirklich? Ja oder nein?
Es ist auch gut zu wissen, was es nicht zu tun gibt!
Lohnt sich der finanzielle Aufwand? Passt das Projekt zur Strategie, die unser Unternehmen verfolgt? Passt es in unsere Kernkompetenzen? Verstärkt es sie?
Bin ich /sind wir dazu bestimmt es zu tun (warum nicht jemand anders?)?
Welche Werte werden erfüllt, wenn das Projekt durchgeführt wird? Welche Werte werden verletzt, wenn es nicht zur Durchführung kommt? Ist es wirklich notwendig?

Wenn Sie diese Fragen nicht mit ja beantworten können, lassen Sie es sein und wenden Sie sich wieder den wichtigen Dingen zu!

2. Imagination, Vorstellung: Wie sieht das Endergebnis aus?

Diese Vorstellungen sind selten Standbilder, sondern vielmehr kleine Wahrnehmungsstreifen (Flash´s) bis hin zu kleinen Szenen, die sich vor unserem inneren Auge und Ohr abspielen. (Die Reaktion eines MA oder Kunden, ein Papier mit Text Grafik oder Zahlen ein Bild oder Charts, Programme auf dem Monitor, ein Artikel oder ein Zitat.)

Ziel muss sein, diese Vorstellungen möglichst vollständig zu haben, auch wenn am Ende alles anders aussehen wird. Lücken in der Vorstellung bzgl. des Ergebnisses können auf Einwände hinweisen, oder darauf, dass das Ziel zu groß, zu weit weg oder einfach bestimmte Rahmenbedingungen z.B. Technologien fehlen (Utopie?).

Die inneren Vorstellungen sind die Voraussetzung für notwendige verbale oder schriftliche Präsentationen.

3. Weginformationen: Meilensteine, abhängige Ereignisse und unabhängige Bahnen

Aus welchen Einzelbestandteilen besteht das Ergebnis? Lassen sich daraus unabhängige Teilprojekte /Aufgaben und Meilensteine ableiten?
Regel ist möglichst wenig abhängige Ereignisse zu kreieren (der Wirtschafts-Roman „das Ziel“ von Goldratt zeigt sehr eindrücklich die Wirkungen und Gefahren abhängiger Ereignisse).

4. Wie viele Meilensteine brauche ich?

Hier beginnt ein weiterer Bereich, der in seiner Notwendigkeit genau zu sein häufig unterschätzt wird. Ich brauche genau so viele Meilensteine, wie ich brauche um die Kontrolle über das Projekt zu halten. Diese Meilensteine oder anders gesprochen Kontrollpunkte, sollten so eng sein, dass die Lücken zwischen den Meilensteinen von den Handlungspaketen, die ich delegieren kann überbrückt werden können.

Stellen Sie sich vor sie möchten einen Strom überwinden (Projekt oder Aufgabe). Als hilfsmittel können Sie Steine in den Strom legen (Meilensteine) und sie haben Balken, (die Handlungspakete, die die Projektbeteiligten für dieses Projekt mitbringen). Welche Aufträge stelle ich an welchen Pfad, und wie eng müssen die Steine liegen damit die Balken mindestens von Stein zu Stein reichen? Wenn das nicht genau geplant wird werden Mitarbeiter „ins kalte Wasser“ geworfen. Spring erstmal rein, dann schauen wir weiter. Manche Führungskraft hat sich schon gewundert, dass dieser MA nicht mehr vorhanden war… abgetrieben!

Noch besser ist es vielleicht ganze Abschnitte an ein Team zu übertragen. Wenn die Mitglieder ihre Balken zusammenbinden schaffen sie es wenigstens ein Floß zu bauen. In der Hoffnung, dass sich die Teams die Steine schon selber setzen. Das kann funktionieren. Daraus werden dann Geschichten die zu Legenden werden. Ob dieses Vertrauen in die Selbststeuerungsfähigkeit allerdings der Verantwortung als Führungskraft gerecht wird sei dahin gestellt. Das heißt, ich muss mir anschauen wie lang die „Balken“ sind, also welchen Reifegrad die MA bzgl. der Aufgabe haben.

5. Ortskenntnisse: Landkarten zeichnen:

Das Ziel liegt sichtbar in der Ferne, markante Punkte sind erkennbar und ausgemacht, erste Meetingpoints verabredet. Aber ich sehe nicht den ganzen Pfad. Da gibt es ganze Landstriche, die im Nebel liegen und von denen ich keine Ahnung habe. Da gibt es Sümpfe der Einwände, Ängste, Befürchtungen wie z.B. „das will ich eigentlich nicht hin“, „wer weiß was da passieren kann“, „ich könnte mich blamieren“ oder „lieber nicht genau hinschauen“.
Bereiche, die ich abgeben muss an Leute, die ich nicht kenne, von denen ich aber u.U. abhängig bin. Bereiche, die in Tunneln oder Höhlen zu verschwinden scheinen und in denen ich keine Kontrolle über den Fortgang habe; in der Hoffnung dass ich zum richtigen Zeitpunkt wieder oben am Meeting-Point ankomme.

Hier kann man viel lernen von Vasco da Gama, der sich 10 Jahre Zeit genommen hat sich die Landkarte von seinem Projekt zu zeichnen und sich folgende Fragen gestellt hat: „Wer war schon da wo ich hin will?“, „Welche fehlenden Stücke der Landkarte muss ich ergänzen?“, „Welche Leute kann ich mitnehmen, die schon da waren?“, „Wen kann ich fragen, der ähnliche Wege schon kennt?“.
Diese Erkundung mag altmodisch und langweilig erscheinen. Ohne Pionier zu sein, kann ich nicht der erste sein. Bei dieser Erkundung begegnet man leider häufig Ortskundigen, die einen gerne darauf hinweisen, wie schwierig der Weg ist, und dass dieses und jenes nicht geht. Auch hier darf man sich nicht scheuen die Steine umzudrehen und zu entdecken, was darunter ist.

Die Generalfragen sind dann:
„Welches sind die einzelnen Schritte?“, „Was kann die Schritte verhindern?“, „Was könnte schief gehen?“.
Zentrale Punkte sind die Einwandssuche (Auffinden der Sümpfe) und die Behebung (Trockenlegen) der Einwände.