Julia Löhr und Marie Katharina Wagner – Verstehen Sie Ihren Personalchef nicht mehr? Keine Sorge, das geht vielen so. Human-Resources-Abteilungen pflegen ihren ganz eigenen Sprachstil. Für alle, die mitreden wollen, hier ein Lexikon mit den wichtigsten Begriffen.
Change-Prozess.
Kurzarbeit, Entlassungen, weniger Vergünstigungen in der Kantine – all diese hässlichen Vorgänge lassen sich unter dem Begriff Change-Prozess wunderbar kaschieren. In seiner Mischung aus Deutsch und Englisch bleibt er vage genug, um die Belegschaft zunächst nur leicht zu verwirren. Wird im Gegensatz dazu das Begriffsungetüm "Umstrukturierung" genutzt, sind Besorgnis und Zusammenrottungen auf den Gängen ("Elevator Speech") programmiert, die zu Lasten der Produktivität gehen. Change-Prozesse werden dann aufgesetzt, um eine Strategie "zum Fliegen zu bringen". Auftaktveranstaltungen finden bevorzugt in Kletterparks statt, wo sich die Mitarbeiter auf das gemeinsame Projekt committen.
Competencies.
Wollen Unternehmen wissen, wie gut oder schlecht ihre Mitarbeiter sind, bewerten sie deren Competencies. Das klingt freundlich, in irgendeiner Weise ist schließlich jeder kompetent. Ob die Fähigkeiten zum Stellenprofil passen, ist eine andere Frage. Die fachlichen Fähigkeiten werden meist vorausgesetzt. Wichtiger für die Aufnahme von Mitarbeitern in die Talent Pipeline sind die sozialen Fähigkeiten. Sie herauszufiltern geschieht beispielsweise in Strategic Assessments, etwa mit Fragen wie: "Welche fünf Personen würden Sie in Ihr Wunschteam wählen und warum?" Die Begründungen verraten viel über den Antwortenden selbst.
Commitment.
Engagement, Hingabe, Verpflichtung – jegliche Übersetzung ins Deutsche wird der Tragweite dieses Begriffs nicht gerecht. Commitment kann allenfalls mit der Atmosphäre verglichen werden, die eine Fußballmannschaft vor dem Elfmeterschießen beschwört, wenn die Spieler sich im Kreis zu Höchstleistungen anspornen ("Wir! Sind! Ein! Team!"). Setzt ein Unternehmen einen Change-Prozess auf, gehört es zum Standardprogramm, alle Promotoren auf ein bestimmtes Ziel zu committen. Eng mit dem Commitment verbunden ist das schlechte Gewissen. Wenn alle anderen noch fleißig am Rechner tippen, können sich weniger Eifrige schwerlich aus dem Büro schleichen.
Elevator Speech.
Im Verlauf eines Change-Prozesses ist es von großer Bedeutung, die Kontrolle über die Stimmung in der Belegschaft zu behalten. Daher sollten die in den Prozess eingebundenen Promotoren für jene Situationen gewappnet sein, in denen sie den unangenehmen Fragen wissbegieriger Kollegen ausgesetzt sind – etwa im Fahrstuhl, wo die Fluchtmöglichkeiten erfahrungsgemäß gering sind. Empfehlenswert für die Elevator Speech sind beliebig kombinierbare Sprachbausteine, die komplex klingen und wenig aussagen. Ein bestimmender Tonfall mindert die Gefahr von Nachfragen.
Face-to-Face-Dialog.
Auch wenn manche Branchen ihr rauhbeiniges Image pflegen – unschöne Nachrichten sollten nicht per Mail oder SMS verbreitet werden. Ein Telefonat mit dem Auftakt "Schlechte Nachrichten" verbietet sich ebenfalls. Der Personalerknigge kennt nur eine adäquate Mitteilungsform aller Nachrichten rund um den Change-Prozess: den Face-to-Face-Dialog. Für Vorgesetzte gilt dabei: bloß nicht die Hierarchie raushängen lassen. Der Mitarbeiter soll das Gefühl haben, dass es sich um ein Gespräch auf Augenhöhe handelt. Auch wenn er am Ende seine Sachen packen muss.
High-Performance-Kultur.
Leistung, Leistung, Leistung. Das ist das Ziel aller Change-Prozesse. Damit das nicht zu sehr nach einem Vorwand zum Aussortieren von Minderleistern klingt, sorgt zum harten Erfolgsanspruch der Formel "High Performance" das Wort "Kultur" für einen Ausgleich. Das klingt freundlich und zivilisiert, wer denkt da schon an das intensive Monitoring, das im Hintergrund und unbemerkt von den Mitarbeitern ständig abläuft?
Outplacement.
Will ein Unternehmen möglichst still Personal abbauen, sollte es unter keinen Umständen drastische Worte wie "Entlassung" verwenden. Für diesen Zweck gibt es das "Outplacement" – eine Art betreute Kündigung. Mit einer Abfindung und dem Versprechen, für ihn anderweitig eine Stelle zu suchen, wird dem Mitarbeiter der Abschied erleichtert. Das klingt dann etwa so: "Lieber Mitarbeiter X, nach intensivem Monitoring mussten wir im vergangenen Quartal Ihre Employee Value Proposition downgraden. Wegen des aktuell zu implementierenden Change-Prozesses sehen wir uns gezwungen, Ihnen ein Outplacement nahezulegen." Mit großer Wahrscheinlichkeit wird die Klagefrist gegen die Kündigung verstreichen, bevor derjenige den Brief verstanden hat.
Monitoring.
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. In einer High-Performance-Kultur führt das Unternehmen Buch über die Leistungen aller Mitarbeiter. Rendite, Umsatz, Bewertungen von Kunden und Kollegen, die entsprechenden Excel-Listen sind lang. Was die Personalabteilung alles speichert, erfährt der Mitarbeiter einmal jährlich im Face-to-Face-Dialog, vulgo: Mitarbeitergespräch. Am Ende der Bewertung steht wahlweise ein Punktwert oder die Eingruppierung in ein Ampelsystem (grün = super, gelb = geht so, rot = geht gar nicht). Im Fall von Nachwuchskräften wird je nach erreichter Punktzahl anschließend über die Aufnahme in die Talent Pipeline entschieden.
Promotoren.
Ein Change-Prozess muss gewissenhaft vorbereitet werden. Am besten von Personen, die das Vorhaben langsam unter den Kollegen bekannt machen: voilà, die Promotoren. Geeignet für diese Aufgabe sind die beliebtesten und am besten vernetzten Mitarbeiter. Um kritische Zeitgenossen sollten Vorgesetzte in der Besetzung dieser Rolle dagegen lieber einen Bogen machen.
Socializen.
Haben die Promotoren die notorischen Zweifler in der Belegschaft ausgemacht und den entsprechenden Farbgruppen zugeordnet (grün = Sponsor, gelb = Kritiker, rot = Risikofaktor), wenden sie sich dem Socializen zu. Um die Widerständler werden Netzwerke aufgebaut, die den potentiellen Saboteur des Change-Prozesses auf die richtige Bahn bringen sollen. Die größten Erfolgsaussichten haben dabei emotionale Bindungen. Die Promotoren finden heraus, welchen Hobbys ihr Zielobjekt nachgeht, und werden wie zufällig ebenfalls Mitglied im Pilates-Kurs, um beim anschließenden Feierabendbier die Strategie des Managements zu preisen.
Strategic Assessment.
Um herauszufinden, welche Mitarbeiter nach einem Change-Prozess im Unternehmen verbleiben sollen, empfehlen sich Strategic Assessments. Durchgeführt werden diese bevorzugt von externen Psychologen in einem Face-to-Face-Dialog. Fragen nach dem konkreten Vorgehen in typischen beruflichen Situationen ("Erzählen Sie doch mal, wie machen Sie das eigentlich?") offenbaren viel über die Competencies eines Mitarbeiters.
Talent Pipeline.
Man muss sie nicht mögen, aber man braucht sie: die Streber, auch A-Mitarbeiter oder Top-Leister genannt. Sie sind die Hamster, deren Rad niemals stillsteht. Sie sind immer die Ersten im Büro und die Letzten natürlich auch. Ihr E Commitment ist grenzenlos. Sie geben alles, bis zum Burn-out. Das ist gleichzeitig auch das größte Problem: Die meisten sind mit Mitte Vierzig Frührentner, daher muss in der Talent Pipeline immer Nachschub vorhanden sein. Potentielle Top-Leister neigen dazu, nicht zu wissen, was um sie herum geschieht. Die Abfrage der "Tagesschau" ist ein guter Test. Wie jede Röhre hat auch die Talent Pipeline zwei Öffnungen. Wer angesichts greifbarer Macht zu forsch wird, fällt schnell wieder raus.
Trigger Points.
Mediziner bezeichnen mit dem Begriff Trigger Points Punkte in der Muskulatur, die schnell Schmerzen verursachen. Im Arbeitsleben ist das nicht