Führung von Teams: Teamentwicklung – Ja oder Nein?

Was enthält eine gute Teamentwicklung, und was nicht?

 

Ulrich Grannemann – Ein Team entwickelt sich durch Veränderungen innerhalb und außerhalb der eigenen Grenzen natürlich automatisch immer weiter. Wenn wir jedoch allgemein von einer Teamentwicklung sprechen, dann verstehen wir darunter Teamentwicklungsmaßnahmen, wie Teamworkshops, Teamseminare, Teamtrainings etc.. Das gemeinsame ist, dass möglichst alle Mitglieder einer Arbeitsfamilie daran teilnehmen.

 

Das Team ist ein starker Hebel für Arbeitsqualität, Motivation und Beziehungsqualität – ein Prinzip der fast unsichtbaren Hand: Ein Team mit Selbstheilungskräften und Selbstlösungskompetenzen ohne dass Sie als Chef etwas machen müssen. Für Führungskräfte und Vorgesetzte lohnt es sich somit, am Team zu arbeiten.

 

 

Ist dies ein Fall für einen Teamevent? 

 

Frau Heike Sawani führt ihr Team seit 3 Jahren. Sie ist im Großen und Ganzen mit ihrer Arbeit, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zufrieden. Sie findet endlich auch Zeit, in Einzelgesprächen über die Arbeit zu reden und nicht nur einmal im Jahr zum Mitarbeitergespräch. Es mehren sich Bemerkungen über Dritte und leichte Andeutungen, dass es mit der oder dem Mitarbeiter manchmal etwas schwierig ist. Gestern kam sie ins Büro und die Begrüßungen fielen ziemlich muffelig aus. Stimmung war schlecht. Ein besonders helles, freundliches „Guten Morgen“ konnte nicht wirklich etwas dagegen ausrichten.

 

 

So oder ähnlich sind die Beobachtungen, die zur Überlegung führen, etwas für das Team zu tun. Sind solche Beobachtungen als Indikation für eine Teamentwicklung ausreichend?

 

Um zu entscheiden, ob eine Teamentwicklung „sinnvoll“ ist, oder vielleicht sogar eher Schaden anrichtet, gibt es eine sehr wichtige Unterscheidung.

       ist es ein Konflikt, der sich durch „Export“ auf das ganze Team übertragen hat?

       ist es ein Mangel in der Pflege des Teamzusammenhalts?

 

 

Wann sollten Sie keine Teamentwicklung machen?

 

Nicht alles, was als Teamproblem erscheint, ist auch ein Teamproblem. Es kann auch sein, dass erst das gesamte Team stark genug ist, das entscheidende Problem zu artikulieren. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn viele unter einem sehr starken Chef „leiden“. Prüfen Sie erst, ob Sie (z.B. als Führungskraft) nicht die Ursache für das Problem sind.

 

Teamentwicklungen lösen keine Konflikte!

 

Viele Teamentwicklungen verschlimmern die Situation, wenn genau dies erwartet wird. Die Gruppe ist nicht Ort, an dem individuelle Konflikte gelöst werden sollten. Es ist nicht der Ort, eine Generalabrechnung mit dem Chef oder einem Außenseiter zu machen. Eine Teamentwicklung ist nicht der Ort, an dem der Moderator dem Chef und seinen Mitarbeitern zeigt, wie eigentlich geführt werden sollte.

 

Die drei größten Fehler:

 

  1. Fehler 1: Die Situation verschlimmert sich, weil die Ohnmacht steigt. „Wenn selbst das nicht mehr hilft…“. Dabei kann es nur die falsche Maßnahme gewesen sein.
  2. Fehler 2: Noch schlimmer wird es, wenn Konflikte unkontrolliert in die Gruppe gegeben werden und der Moderator den Konflikt nicht kontrollieren kann. Dann hat das Team in der Regel nach der Teamentwicklung mehr Rabattmarken und Ärgerpunkte als vorher.
  3. Fehler 3: Das Team vereinbart Verhaltensregeln, an die sich alle halten sollen und die nicht selten von allen unterschrieben werden. Die Regeln bleiben auf einem frei auslegbaren Abstraktionsniveau (Offenheit, Ehrlichkeit etc.). Nach zwei Wochen Karenzzeit kommen die persönlichen Feinde einer Gruppe zur noch festeren Überzeugung, dass der andere trotz Teamentwicklung zu Veränderungen weder bereit noch fähig ist, während sie selbst voll überzeugt sind, dass sie alle Regeln eingehalten hätten.

 

Ein verantwortungsvoller Moderator einer Teamentwicklung klärt die individuelle Konfliktlage im Vorfeld und löst sie unter Umständen durch Schlichtungen noch vor der eigentlichen Teamentwicklung.

 

 

Die Reihenfolge zur Lösung von Konflikten bei verschiedenen Konfliktarten:

  1. Beziehungskonflikte
  2. Wertekonflikte
  3. Sachkonflikte
  4. informatorische Konflikte

 

Der Dreiklang lautet also: Erst die „Rabattmarken“, die Beziehungskonflikte, dann die Akzeptanz der unterschiedlichen Werte und erst dann in die Lösung der Sachfragen.

 

„Vitamin T“ für Teams

 

Das Vitamin T1 für jedes Team ist im Kern die Würdigung und Wertschätzung der Unterschiedlichkeit aller Mitglieder eines Teams. Die Akzeptanz, dass der andere z.B. andere Werte hat, ist die Basis nicht nur der privaten Beziehungen.

 

Diese Werte und Fähigkeiten sind weder gut noch schlecht, sie sind, wie sie sind. Der eine mag mehr die Nähe, der andere mehr die Distanz, der eine kann gut im Allgemeinen denken, der andere ist besser in der Genauigkeit und im Detail. Diese Transparenz und Würdigung lässt das Verhalten und auch die individuellen Empfindlichkeiten besser verstehen (womit kann man den anderen treffen/ärgern/„triggern“?). Von dieser Unterschiedlichkeit in Werten und Fertigkeiten lebt die Leistungskraft eines Teams. Nichts wäre schlimmer als eine Gleichverteilung.

 

Durch das Verständnis lassen sich Verhaltensveränderungen und viele Verbesserungen in der Kommunikation erreichen. Auf der anderen Seite der Skala stehen die persönlichen Muster, die nicht veränderbar sind und die „mitgekauft“ werden.

 

Das Vitamin T2 sind die Fähigkeiten mit Konflikten und Verletzungen umzugehen. Das Knowhow zur Konfliktprophylaxe und Konfliktbewältigung steigert die Arbeitsfähigkeit einer Arbeitsfamilie nachhaltig und vermeidet so manchen klagenden Gang zum Chef.

 

Das Vitamin T3 ist schon das gemeinsame Erleben von Aufgaben, Herausforderungen, Outdoor-Übungen. Eine Übung nach der anderen mag etwas einseitig sein. Aber ganz auf sie zu verzichten wäre meines Erachtens ein Fehler.

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