Feedback- und Fehlerkultur

Urbegriff der Kultur: Agri cultura, Kultur des Acker- und Gartenbaus.

Ulrich Grannemann – Auch Feedback braucht ein bestimmtes Klima, einen guten Boden und entsprechende Pflege, um zu gedeihen. Die Frucht der „Feedbackpflanze“ ist die Verbesserung, das Gedeihen und das Wachstum. 
Ein Feedback im luftleeren Raum, in der „Feedbackwüste“ („Nix geschwätzt ist genug gelobt“), kann sogar Schaden anrichten.
 
 
Der richtige Boden für Feedback
 
Der richtige Boden für ein gutes Feedback ist die Sicherheit und das Wissen darum, wo man als Mitarbeiter in der Meinung des Vorgesetzten steht. Es gibt keinen Orientierungspunkt. Man kann die Bedeutung der Kritik nicht einordnen.
 
Der Mitarbeiter braucht Sicherheit darüber, wo er steht!
 
Wie kann ich dem Mitarbeiter den notwendigen Boden der Sicherheit bereiten? Ich muss ihm deutlich zeigen, wo er bei mir steht. Dafür braucht man im Grunde zunächst einmal nur zwei, vielleicht auch drei Eingruppierungsstufen:
 
+
Ich bin zufrieden.
 
 
 
Es geht um ganz normale Verbesserung der Fähigkeiten und Ergebnisse in der jetzigen Aufgabe.
 
Ich bin nicht zufrieden und es besteht Handlungsbedarf.
Wenn keine Verbesserung in einem bestimmten Zeitraum eintritt, kann die derzeitige Aufgabenzusammensetzung bzw. Stelle nicht aufrechterhalten werden (siehe Fallstudie).
 
Zur Klarheit und Fairness gehört es auch dem Mitarbeiter zu sagen, dass er sich verbessern muss, wenn er nicht Konsequenzen auf der Aufgabenseite riskieren möchte. Ich muss ihm klar machen, in welche Situation es führt, wenn er bestimmte Ergebnisse oder Verhaltensweisen nicht verändert.
 
Eine dritte Position, die transparent gemacht werden muss, ist das Potenzialfeedback, die auf eine neue Stelle oder neue Aufgaben oder Projekte ausgerichtet ist.
 
++
Ich bin sehr zufrieden und ich gebe Feedback, um ihn auf neue Aufgaben vorzubereiten.
Feedbacks sind Hinweise auf Verhaltensweisen, die in der geplanten/angedachten neuen Aufgabe notwendig werden könnten.
 
 
 
Gedacht ist nicht gesagt! Verlangen Sie kein Gedankenlesen von Ihren Mitarbeitern.
 
Wir Chefs glauben zu häufig, dass unsere Mitarbeiter wissen, wie wir sie einschätzen. „Warum muss ich ihm das denn dann noch sagen? Wenn ich nichts sage, ist doch klar, dass ich dann zufrieden bin.“ So manche guten Leute haben sich neue Chefs gesucht, weil sie – im Gegensatz zur eigentlichen Einschätzung des Chefs – einfach verunsichert waren und sich nicht gut aufgehoben gefühlt haben.
 
Gelegentliches Feedback in einer „Feedback-Wüste“ macht Angst und wirkt bedrohlich.
Gute Leute lernen aus Kritik, sie strengen sich wirklich an, das Beste aus dem Feedback zu lernen. Die langfristigen Früchte dieses Lernens ernten jedoch andere Chefs, wenn die Mitarbeiter aus Frust gehen.
 
 
Isolierte Kritik macht Angst.
 
Sie bekommen zwar Ergebnisse, denn der Mitarbeiter wird alles daran setzen, den Fehler nicht zu wiederholen. Sie bekommen jedoch „Misserfolgs-Meider“. 
 
Jeder Mitarbeiter hat die Fairness verdient, eine echte Chance zu bekommen, aus dem kritischen Bereich wieder heraus zu kommen. Spontane „Jetzt-reicht-es-Entscheidungen“ von Vorgesetzten haben katastrophale Auswirkungen auf den Zustand der Mitarbeiter. Sie schaffen nur Angst und Druck, wenn nicht nachvollziehbar ist, warum jemand gegangen (worden) ist.
 
 
 
Nur auf „einem großen Haufen“ von Stärken lassen sich Schwächen gut angehen.
 
Selbst bei Mitarbeitern, die sich verändern müssen, um den Job/die Stelle zu erhalten, lassen sich eine ganze Reihe von Stärken finden und benennen. Und auf dieser Basis von Stärken können dann die Fähigkeiten, Ergebnisse oder Verhaltensweisen, die verbessert werden sollen, ganz anders angegangen werden. Aber wie soll eine Drohkulisse, die fast nur aus Mangelleistungen, Fehlern und Schwächen besteht, hilfreich sein? Zumal dies auch nie zutrifft. Die Stärken verschwinden jedoch so schnell in der „Suppe der Selbstverständlichkeiten“ und werden beim Fokus auf die Schwächen einfach übersehen.
 
Fragen Sie sich selbst: Wie würden Sie sich ein Gesamtbeurteilungsgespräch mit Ihrem Chef wünschen? Welches Verhältnis von Stärken und Schwächen würden Sie sich wünschen? 9 zu 1 oder 8 zu 2? Sie meinen, dass das Lobhudelei ist? Oder, dass der Mitarbeiter zu selbstsicher wird und sich dann nicht mehr anstrengt? Ich bin mir nicht mehr sicher, ob dies nur einschränkende Glaubenssätze oder Menschbilder sind oder vielmehr willkommene Rationalisierungen, um nicht die notwendige Schritte tun zu müssen. Dabei tut es gar nicht weh, auch wenn sich so viele Stärken „auf einen Haufen“ ungewöhnlich anfühlen.
 
Wir brauchen nur eine Liste von Fähigkeiten, an denen entweder nicht gearbeitet werden muss (Stärken) und die ein bis drei Fähigkeiten, an denen gearbeitet werden muss (Schwächen).
 
 
Ein Stärken-Schwächen Profil
 
        Engagement
        Mitdenken
        Kreativität
        Ausgeglichenheit
        Zuverlässigkeit
        Ruhe
        Analysefähigkeit
        Loyalität, Treue
        Offenheit
        Ehrlichkeit
        u.v.m.
 
 
Unnötiges Geschacher um Punkte
 
Mehr braucht es nicht. Eine solche Liste macht die Verhältnisse deutlich und gibt ein pragmatisches Bild vom Mitarbeiter. Ich halte es nicht nur für völlig überflüssig noch weiter in eine Feinanalyse zu gehen, sondern für falsch. Natürlich kann ich nun der Grad der Zuverlässigkeit auf einer Skala von 1 bis 6 oder von 1 bis 10 einschätzen. An dieser Stelle bringt es jedoch nur eine unnütze und schädliche Diskussion darüber, warum jemand nur 3 statt 4 Punkte bekommt. Natürlich lassen sich selbst beim zuverlässigsten Mitarbeiter Ereignisse finden, die noch zuverlässiger hätten behandelt werden können. Aber es geht nur darum herauszuarbeiten, an welchen Fähigkeiten gearbeitete werden sollte.
 
 
Nur zwei Gruppen sind notwendig: Woran muss gearbeitet werden und woran nicht.
 
Das genügt, um die Entwicklung in Gang zu setzen. Nun beginnt die Feinarbeit. Was ist Engagement, was genau ist damit gemeint? Was wären die ersten kleinen Fortschritte? Woran genau kann man den gemachten Fortschritt erkennen? Was ist möglich und erreichbar? Was nicht? Wo liegen Grenzen? Oder wie weit lassen sie sich – vielleicht überraschender Weise – nach hinten verschieben?
 
 
Zusammenfassung:
 
Schritt 1:
Kernpunkt einer guten Feedbackkultur ist das Wissen und die Sicherheit um den Standort. Diese Sicherheit wird z.B. im Jahresgespräch erreicht, bei dem es genau um diese Grundsicherheit geht. Wo steht der Mitarbeiter? Kritisch, normal oder befindet er sich im Sprung zu neuen Aufgaben?
 
Schritt 2:
Zur Beurteilung benötigen wir nur zwei Gruppen: Fähigkeiten, an denen wir nicht arbeiten müssen, und Fähigkeiten, an denen wir arbeiten müssen. Selbst bei Mitabeitern, die an 3 bis 4 Fähigkeiten arbeiten müssen, lassen sich schnell 6 bis 8 Stärken finden. Die reine Schwächenfokussierung macht motivations- und kraftlos.
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