Motivation: Die Balance zwischen Aufwand und Ertrag

Ulrich Grannemann – In ihrem Buch "Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern" stellen Michael Lorenz und Uta Rohrschneider den Motivatoren, dem Ertrag, dem Aufwand und den Kosten die Investitionen der Arbeit gegenüber –  eine Kosten- und Leistungsrechnung unserer Arbeit.

Aufwand und Ertrag stehen in vollständiger Balance, wenn wir bei gesichertem Lebensunterhalt im gleichen Maße arbeiten würden.

Der Saldo, die Lücke zwischen Aufwand und Ertrag, die durch Arbeitsteilung und Entfremdung entstand, muss ausgeglichen werden. Das geschieht durch Gewährung von Kompensationen wie Geld, Betriebsrente, Arbeitsplatzsicherheit, Statussymbole.

Die Motivationsbilanz ist positiv.
 
Stimmt die Motivation, stimmen die Erträge im Vergleich zum Einsatz: Man ist bereit mehr Aufwand zu riskieren, um damit neue Aufgaben mit neuen Erträgen anzugehen. Man stellt sich neuen Herausforderungen, Projekten, Menschen und nimmt Risiken, Mühen, Rückschläge und Frust in Kauf.
 
Je höher die subjektiven Erträge der Arbeit (z.B. bei helfenden, kreativen, selbstverwirklichenden Berufen), umso weniger wichtig sind die Kompensationen. Es steigt die Bereitschaft, für das Lebensnotwendige zu arbeiten.
 
 
Was passiert, wenn die Motivationsbilanz negativ wird? Drei Phasen der Demotivation.
 
Zunächst versuchen wir die Erträge unserer Arbeit nicht zu erhöhen (1). Wir suchen bessere Aufgaben, mehr Anerkennung usw.. Stellen wir fest, dass das nicht geht, wollen wir wenigstens Kompensation (2). Vielleicht mehr Geld, oder andere geldwerte Vorteile. Erst wenn das auch nicht geht, kommt die nächste Stufe der Demotivation: Ich reduziere den Aufwand (3). Keine Risiken, kein Engagement, keine neue Verantwortung, Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung.
 

Was können wir als Führungskräfte tun?
 
Kompensation erhöhen.
„Jeder ist käuflich“, lautet es in den meisten Mafiafilmen. Aber wer hat schon das Geld, diese Kompensationen zu zahlen? Dieser Weg scheint einfach, aber ist nicht praktikabel. Außerdem hat die Wirkung von Geld eine Halbwertzeit. Die Wirkung lässt nach. Hinzu kommt, dass Kompensationen nur zu einem begrenzten Teil die empfundene Lücke zwischen Aufwand und Ertrag ausgleichen können. Der Mangel an Arbeitszufriedenheit verschwindet nicht.
 
 
Erträge erhöhen.

Zu den Erträgen unserer Arbeit gehören unsere Werte und Motivatoren, wie Erfolge, Lernen, Entwicklung, Veränderung, Gestaltung, Zuwachs an Rang, Revier, Image und Ansehen, Einfluss, Erfüllung von Idealen, Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit, Pflichterfüllung, Selbstverwirklichung, Kollegen, soziale Kontakte und Bindungen.


Den Aufwand reduzieren.

Die Kosten der Arbeit ist die Zeit, die ich investieren muss, und Aufwendungen bezüglich des Ortes, an dem ich arbeite, wie Umzüge und Arbeitsplatzveränderungen, die in ihrer Wirkung leicht unterschätzt werden. Der zweite Aufwandsposten umfasst die persönlichen Punkte, wie Ärger, der durch schlechten Umgang miteinander entsteht. Der dritte Block umfasst die Aspekte, die direkt mit den Aufgaben zu tun haben, wie Fehler- und Frustrisiken, Arbeitsstörungen. Jedes Veränderungsprojekt erhöht erst einmal den Aufwand und der Ertrag ist zumindest ungewiss. Die vierte Gruppe umfasst die psychologischen Kosten, die durch Ängste, Unsicherheiten und Unklarheiten entstehen. Angst vor Versagen, Angst nicht gut genug zu sein. Ständiges Streben nach Perfektion, die weder erreichbar ist noch erwartet wurde.


Es kann sich sehr lohnen, nicht nur den Blick auf die sichtbaren Erträge, sondern auch auf die häufig eher unsichtbaren Kosten zu richten, und nach den hausgemachten Belastungen und Überforderungen zu suchen.


Buchempfehlung:

Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern
Die vier Mitarbeitertypen führen

Michael Lorenz und Uta Rohrschneider

235 Seiten
Campus Verlag (2008)
ISBN-13: 978-3593379883

 

 

 

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