In Unternehmensverlautbarungen und Meetings werden die offiziellen Regeln des Unternehmens verkündet. Aber welche Regeln gelten wirklich? Neben den offiziellen Regeln gibt es noch weitere, heimliche, die viel größeren Einfluss haben.

Jedes Unternehmen hat seine Werte und Absichten, sowie auch jeder Mitarbeiter. Nicht alle diese Werte werden offiziell verkündet, und nicht immer passen sie überein. Widerspricht zum Beispiel ein neues Projekt, eine Unternehmensinitiative sogenannten heimlichen Spielregeln, so wird es mit großer Sicherheit scheitern.

Jeder Mitarbeiter schafft sein eigenes „Kraftfeld“, mit dem was er anstrebt. Er beobachtet genau, wer ihm das geben oder nehmen kann, was er will : Wer kann das machen? Wer hat die Macht? Und: Was will der andere eigentlich? Aus diesem Interpretations- und Auslegungsprozess entstehen die wirklichen Handlungsmuster und Handlungslogiken.

Was würden Sie tun?

Eine Führungskraft liest eine Mail vom Vorstand. Neues Projekt: Innovation, Beweglichkeit Unternehmertum, Kreativität, Teamorientierung etc.. Wenige Minuten später kommt ein Kollege um die Ecke und klagt: „Hast Du gehört, der A hat gewaltigen Ärger, mit seinen Zahlen…“

Was schätzen Sie, was würden Sie anschließend tun? Ideen entwickeln? Oder doch lieber noch mal nachsehen, ob man den Quartalsbericht noch etwas verschönern kann und die Mitarbeiter beim nächsten Meeting auf die Wichtigkeit von den Zahlen X/Y hinweisen?

Spielregeln steuern das Verhalten und damit das Ergebnis

Spielregeln sind es, die das Verhalten steuern und damit über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Sie sind die Mittler zweier Pole: Der eigenen, individuelle Motivation auf der einen Seite und den Regeln des Unternehmens auf der anderen. Ausgangspunkt ist, dass ich das, was ich möchte, nicht selbst schaffen kann. Ich bin nicht autark, ich brauche andere dazu, um das zu bekommen, was ich möchte. Diese gegenseitigen Abhängigkeiten sind der Kitt, der alles zusammen hält und lassen Macht entstehen. Dabei entsteht mehr Macht bei demjenigen, der viel von dem zu geben hat, was andere wollen (oder nehmen kann, was andere behalten wollen).

Wie entstehen heimliche Spielregeln?

Was muss ich tun, um das zu bekommen, was ich möchte? Diese Frage lässt uns und auf zwei Auslöser schauen:

1. Wie lauten die offiziellen Spielregeln?
Zum Beispiel: Befördert wird der, der viel Erfahrung mitbringt. Als Folge dieser offiziellen Spielregel ergibt sich die heimliche Spielregel (um möglichst viele Stellen vorweisen zu können): Wechsle schnell die Stelle. Wer länger als zwei Jahre festklebt, hat schon verloren. Ein anderes Beispiel: Sei Unternehmer im Unternehmen führt zu: Halte Dein Revier sauber. Betreibe Lokaloptimierung auf Kosten der Gesamtoptimierung. Folge sind Bereichsegoismen, Silodenken, Verzicht auf gemeinsame Nutzung von Ressourcen, Kosten der Dezentralisierung.

2. Der andere Ausgangspunkt sind die weiter getragenen Geschichten, Anekdoten und Gerüchte über Entscheidungen und Verhaltensweisen der Vorgesetzten. So gesehen, wird über den Erfolg auf den Fluren und in den Kantinen und Teeküchen entschieden. Denn hier werden die heimlichen Spielregeln gebildet, durch das Auslegen und die Diskussion der Nachrichten in Flur- und Kaffeefunk.

Das Unterbewusstsein des Unternehmens – Auswirkungen auf Veränderungsprojekte

So wie wir als Menschen Vorsätze kaum gegen unser Unterbewusstsein durchsetzen können, so haben Veränderungen im Unternehmen, die gegen die heimlichen Spielregeln gerichtet sind, kaum Chancen auf Erfolg.

Welche heimlichen Spielregeln haben Sie, welche haben Ihre Mitarbeiter gebildet?

Heimliche Spielregeln sind nicht geheim. Es sind genau die Tipps, die Sie einem guten Freund geben, der neu in Ihrem Unternehmen ist. Stimmen unsere Regeln wirklich oder sind es sich selbst erfüllende Prophezeiungen? Eine andere Frage ist, welche heimlichen Spielregeln haben Ihre Mitarbeiter? Was haben wir als Führungskraft anekdoten- und regelbildend mit unseren Entscheidungen (vgl. Jetzt-Reichts-Entscheidungen) und Handlungen ausgelöst?

Je weniger wir führen, je weniger Jahres- und Zwischengespräche wir mit unseren Mitarbeitern führen, je weniger Perspektiven und Feedback wir geben, umso mehr gelten die heimlichen Spielregeln als Handlungslogik.