Weniger ist mehr

Dagmar Deckstein – Arbeitsüberlastung, wohin man blickt: Alle meinen, in der Krise länger und härter arbeiten zu müssen – aber dadurch sinkt die Leistung.

Das Jahr ist noch jung, aber der Trott ist schon wieder ganz der alte. Die abzuarbeitenden Aufgabenberge haben in null Komma nichts das vorweihnachtliche Himalajaniveau erreicht, die E-Mail-Flut ergießt sich wie die Niagara-Fälle über die kaffeegetunten Aufmerksamkeitsreste im Hirn, das Telefon steht nicht mehr still. Aus lauter Verzweiflung entsinnen wir uns dieses schon mehrere Jahre zurückliegenden Konzentrationstests der Universität London: Die Teilnehmer, die mit E-Mails, SMS und Telefonaten bombardiert wurden, schnitten noch schlechter ab als die Probanden, die vorher ordentlich Marihuana geraucht hatten. Sollte man vielleicht zwischendurch mal einen Joint…? Aber das wäre weder zielführend, noch steht davon etwas in der Zielvereinbarung.

Die Berater – wer sonst!
Fest indessen steht, dass sich in Deutschlands Unternehmen in den vergangenen Jahren eine Leistungspolitik breitgemacht hat, die mit Termin-, Zeit- und hohem Verantwortungsdruck flächendeckend für gesundheitsgefährdende Arbeitsüberlastung sorgt. Wer mag den Chefs dieser Welt nur eingetrichtert haben, sie mögen das Letzte aus ihren Leuten herausholen und alles wird gut? Die Berater? Wer sonst! Sind diese Wanderprediger der Effizienzsteigerung und Optimierungsstrategien doch selbst die Sklaven ihrer Blackberrys und Vorturner der 60- oder gar 80-Stundenwochen. Immer im Dienst, rund um die Uhr verfügbar.
Umso erstaunter aufhorchen ließ da ein Beitrag in der Januarausgabe des Harvard Business Manager – einem Zentralorgan für Führungskräfte und alle, die es werden wollen -, der mit "Weniger arbeiten – mehr leisten" überschrieben war. Berichtet wurde von einem radikalen Experiment der Manager-Kaderschmiede Harvard Business School über immerhin vier Jahre hinweg.
 
E-Mails verboten
Vorgeknöpft hatten sich die Harvard-Forscher Beraterteams in mehreren Büros der Unternehmensberatung Boston Consulting Group. Sie hatten sie mit viel Überredungskunst veranlasst, mal einen freien Abend in der Woche fest einzuplanen, mal sich einen ganzen freien Tag zu nehmen. Und den voll und ganz; erlaubt waren weder E-Mails abzurufen, noch Anrufbeantworter abzuhören. Das war vielen Kandidaten derart unheimlich, dass sie förmlich dazu genötigt werden mussten, ihre Auszeiten entspannt auszusitzen. Einer beschrieb das Gefühl so: "Uns einen ganzen freien Tag aufzuzwingen war so, als ob man jemandem die rechte Hand auf dem Rücken festbindet, damit er lernt, die linke zu gebrauchen."
Das Ende des anfangs recht mühselig eingeübten Liedes der inzwischen perfekt hantierenden Linkshänder klang dann so: "Es hat unserem Team wirklich geholfen, sich von der Einstellung zu befreien, dass wir sieben Tage pro Woche 24 Stunden lang erreichbar sein müssen." Schon nach fünf Monaten bewerteten die Teilnehmer am Experiment ihre Arbeitssituation als entspannter und sich selbst als zufriedener als die Vergleichsteams im gewohnten Vollstress.
 
Bessere Zusammenarbeit
Auch die Zusammenarbeit hatte sich verbessert, weil sich die Mitarbeiter intensiver über die Arbeitsorganisation austauschten, die Qualität der Arbeit hatte sich erhöht und die Zufriedenheit der Kunden ebenfalls. Was ja im Grunde das Ziel jeglichen Bemühens ist. Aber noch warten wir auf die massenhafte Verbreitung der Erkenntnis, dass sich das Ziel umso weiter entfernt, je länger und härter gearbeitet wird.
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