Was wirklich motiviert!

Neue Studie kommt zu einem überraschenden Ergebnis.  

Ulrich Grannemann – Was motiviert am meisten? Was meinen Sie? Lob, Hilfestellung, finanzielle Anreize/Incentives, klare Ziele oder Fortschritte? Fast alle Führungskräfte lagen falsch!
 
Teresa M. Amabile und Steve J. Kramer haben 12.000 Tagebucheinträge von hunderten von Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Motivation ausgewertet (Harvard Business Review, 2010). Das, was motivierende Arbeitstage von schlechten Tagen unterscheidet, sind die täglichen kleinen Fortschritte bzw. Hindernisse!
 
Es sind eben nicht die üblichen Verdächtigen, die genannt werden, wenn platt und direkt nach „Was motiviert oder demotiviert Sie?“ gefragt wird. Wir müssen die Motivationstheorien von Herzberg und Maslow nicht vollständig in die Tonne werfen, aber die  Energie, der Basisfluss der Motivation kommt aus der täglichen Arbeit. Und die können wir als Führungskräfte ganz anders beeinflussen als Boni und/oder andere Unternehmens-Incentives.
 
Führungskräfte = Experten in Sachen Aufgabe und Arbeit
 
So gesehen sind wir als Führungskräfte Experten in Sachen Aufgaben und Arbeit. Wir müssen die Aufgaben so richten, dass das, was die Mitarbeiter tun Geld verdient und wir müssen die Arbeit so organisieren, dass ein möglichst störungsfreier Strom von Handlungen entsteht.
 
Mit dieser Erkenntnis ändert sich das Bild von Motivation. Es geht um mehr, als das Vermeiden von Störungen oder das "Hinhängen von Möhren".
 Strom der Arbeit
 
Wie setze ich meine Mitarbeiter so ein, dass ein Strom der Arbeit entsteht, der einerseits möglichst viele erkennbare Zwischenstationen enthält und andererseits möglichst wenig behindert, aufgehalten oder gestoppt wird?
 
Fortschritt wird verhindert durch: Veränderung von Prioritäten, ständig neue Aufgaben auf alte schütten, Entscheidungen umwerfen oder aufschieben, unnötige Korrekturen, Fehler verursachenden (Zeit-) Druck aufbauen, Ressourcen verweigern.
 
Es gibt keine erkennbaren Fortschritte ohne einen klaren Weg und keinen klaren Weg ohne klare Ziele. Kommen neue Ziele hinzu verändert sich das Verhältnis zueinander. Darum können neue Arbeitspakete nicht einfach nur über den Zaun geworfen werden, sondern das sich veränderte Verhältnis zueinander muss möglichst transparent gehalten werden.
 
 
Auf diesen Strom der Arbeit haben wir als Führungskräfte einen erheblichen Einfluss, wie auch die  klaren Worte eines ungenannten Mitarbeiters zeigen: „Motivation ist doch ganz einfach. Zwei Dinge sind es, die ich möchte: Ich möchte dass man gut mit mir umgeht und dass ich erfolgreich sein kann!“ Hier können wir die Rahmenbedingungen für den Erfolg schaffen.
 

 
To Do´s
Dont´s
 
Überblick bewahren – auch über die Tätigkeiten der Mitarbeiter! verlangen Sie nicht, dass Mitarbeiter alles liegen und stehen lassen, nur weil Sie eine neue Idee haben.
 
Unterscheiden Sie erste Gedanken von Ideen und Pläne von Aufträgen sowie die Übergabe der Verantwortung. Kennzeichnen Sie die verschiedenen Stadien der Arbeit. Machen Sie die Unterschiede deutlich. Jede neue Aufgabe entwertet die laufende.
 
Ordnen Sie neue Planungen und Gedanken in die laufenden Aufgaben ein.
 
 
 
 
Sich vor Entscheidungen drücken und damit Abläufe stoppen.
 
Entscheidungen zurückziehen. Unnötige Korrekturen: Zurück. Marsch, Marsch!
 
Zuviel Energie in die kurzfristigen Aufträge auf Kosten der Routine- und Kernaufgaben geben.
 
Keine neuen Aufgaben von Tisch zu Tisch. Das Übertragen von Aufgaben und Verantwortung braucht eine eigene und verstärkte Aufmerksamkeit. Bewährt hat sich ein eigener Zielvereinbarungs-Besprechungs-Tisch.
 
Verstärken Sie nicht Unklarheiten durch das "Draufschütten" von neuen Aufgaben auf bereits bestehende Aufgaben.
 
 
 
Erwachen aus dem Arbeitskoma
 
Die Ergebnisse der Studie passen zu unseren Erfahrungen im Umgang mit Mitarbeitern, die völlig überfordert scheinen und als Minderleister schon auf der Abschussliste stehen. Das, was diese Mitarbeiter aus ihrem Arbeitskoma erwachen lässt, ist der Wiederaufbau durch kleinschrittige, in den Fortschritten gut wahrnehmbare, Aufgaben. Die Führungskräfte sprechen von einem kleinem Wunder: Innerhalb weniger Wochen schließen dies Mitarbeiter wieder problemlos an Ihre alten Leistungen an. Die Therapie der kleinen Schritte. (vgl. Link „Fallstudie“)

 

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