Die psychologischen Kosten von Stellenabbau und Co.

Ulrich Grannemann – Der frisch gebackene Bayer-Chef Marijn Dekker kündigt den Abbau von 4.500 Stellen an. Er ist bekennender Fan von Jack Welch, der seine Karriere bei General Electrics mit einer Vielzahl von Werksschließungen begonnen hat.

Der Gewinn, der durch den Personalabbau irgendwann zu erwarten ist, lässt sich ausrechnen. Das psychologische Kostenkonto läuft allerdings sofort an und wird in keiner Bilanz stehen.
 
Typisch deutsche Wettbewerbsvorteile aufgeben?
Unternehmen werden immer mehr zu sich verändernden Strömen, die sich den Märkten ständig anpassen. Sie bauen sich ab, auf und um. Das ist notwendig und unvermeidlich. Ein deutsches Merkmal ist immer noch eine höhere und längere Bindung von Mitarbeitern an Ihre Unternehmen. Das ist zunächst weder gut noch schlecht. Es ist nur ein Merkmal, aus dem typische Stärken in bestimmten Produkt- und Leistungsbereichen entstehen, die andere Volkswirtschaften nicht haben.
 
Eine Reorganisation in Deutschland hat ganz andere Nebenkosten als z.B. in den USA, denn jede Reorganisation schwächt die Mitarbeiter-Bindung und damit den deutschen Wettbewerbsvorteil.
Aus der notwendigen Organisationsveränderung aus Sicht der Chefetagen oben entsteht die unbeabsichtigte Kernbotschaft an den Mitarbeiter unten. Diese lautet: „Dein Job ist nicht sicher!“ und „Du bist nicht so viel wert, dass wir Dir diese Sicherheit geben wollen“. Es wirkt wie eine Teilkündigung an alle. Da hilft auch kein: „Mich wird es schon nicht treffen“. Die gesunde, sich selbst schützende, Reaktion der Mitarbeiter ist eine Teilkündigung ihrerseits. So ist die Ankündigung von Stellenabbau ein Riesengriff in einen zentralen Vermögensposten deutscher Unternehmen, ein Verlust an Bindung und Identifikation der Mitarbeiter (Retention). Diese Kosten erscheinen in keiner Gewinn-und-Verlust Rechnung. Das Top-Management bleibt ohne Feedback.
 
Die konkrete Information geht sofort verloren und das allgemeine Drohszenario bleibt
Eine Ursache ist die fast naive Vorstellung und Illusion der Vorstände, dass sich die Stimmung und der Informationsstand, den sie im engen Kreis der Kollegen und der ersten Führungsebene erfahren, sich auch nach außen und unten so fortsetzen. Das ist jedoch regelmäßig nicht der Fall. Die konkrete Information geht sofort verloren und das allgemeine Drohszenario bleibt. Nicht Tatsachen sind gefährlich, sondern Meinungen (Epiktet). Die Wirkung ist umso zerstörerischer, je weiter ein Mitarbeiter vom Zentrum des Bebens entfernt ist. Es gilt der umgekehrte Impulssatz. Die verunsichernde Wirkung nimmt mit der Entfernung zu.
 
 
Die Verbindung von Leistung und Belohnung wird zerstört
Das Konzept der erlernten Hilflosigkeit von Seligman zeigt, wie desaströs die Wirkungen sind, wenn für die Menschen im Unternehmen kein Zusammenhang zwischen Leistung, Engagement und Risikobereitschaft einerseits und den Belohnungssystemen andererseits besteht. Sie lernen, dass sie machtlos sind, das arbeiten nichts bringt.
 
Die einen gehen und die anderen, die bleiben,  sagen sich: „Was soll’s, ob ich nun gut arbeite oder nicht, das ist eh egal“. Es ist gerade die hoch motivierte und ungemein wichtige zweite Führungsebene, die innerlich oder real kündigt. Natürlich werden die vorher demotivierten, schwachen Mitarbeiter aufgerüttelt, aber das ist weder nachhaltig noch zielgerichtet. Da Gewinner und Verlierer nach unklaren Kriterien entstehen, geht Richtung und Leistungsmotivation gleichzeitig verloren. Die renommierte Management-Autorin Judith Bardwick beschreibt das so:
 
Wenn die Leute tief in einer psychologischen Krise stecken, haben sie das Gefühl, wirtschaftlichen Problemen hilflos ausgeliefert zu sein. Das führt zu einer negativen Sicht auf die Gegenwart und einer noch pessimistischeren Sicht auf die Zukunft… Diese düstere Einstellung verstärkt den Eindruck der Leute, dass die Welt ein gefährlicher Ort ist, an dem sie wenig oder gar keiner Kontrolle haben. Angst, Depressionen und das Gefühl der Ohnmacht sind eine sehr gefährliche Mischung.“
 
 
“Warlords” der Reorganisationen
Bei Reorganisationen gewinnen in der Regel nicht die, die gute Qualität liefern, sondern die Machtspieler und deren Seilschaften oder „Flaschenzüge“. Es gewinnt das Prinzip der persönlichen Loyalitäten, egal ob es sich dabei um Bekanntschaft, Verwandtschaft, gleiche Ausbildung, Parteibuch oder andere Vereinigungen handelt. In Krisen- und Notzeiten ist dieses Gruppenbildungsprinzip wohl sehr erfolgreich. Ob es auch in Zeiten erfolgreich ist, in denen es um professionelles und meistens internationales Management geht, wird sich noch zeigen. Aber eine Reihe von Reorganisationen hintereinander und es bleibt eine Gruppe von „Warlords“ mit Ihrem jeweiligen Gefolge übrig, die nur noch eines können: In Reorganisationen überleben. Was tun diese Manager, wenn der Erfolg nicht kommt? Ja, na klar: reorganisieren!
 
Keine Lösung möglich?
Das Wissen „Wie“ ist beim Kommunikationsdesign von Veränderungsprozessen nicht der Engpass. Der Engpass liegt im Wollen, in der Entscheidung und die Aufmerksamkeit und Professionalität auf das Informationsmanagement zu legen. Jede Entscheidung ist so gut, wie ihre Fütterung. Dabei ist es bei dieser Art Feedback so wie beim Tennis: hart und kurz schlägt lang und weich (Liquidität ist gesichert vs. die Stimmung ist schlecht). Solange Aufsichtsräte und Analysten keine „Reorga-Nebenkosten-Erhebungen“ verlangen, bleibt diese Entscheidung im Ermessen der jeweiligen Unternehmensführung.
 
Und die Feedbackfunktion des mittleren Managements? Da bin ich sehr skeptisch. Wer möchte schon als Jammerer, als jemand, der seine Leute nicht im Griff hat, gelten? Lieber Potempkin als Hiob. Und sich mit einem Verlierer solidarisch erklären? Im kleinen Kreis immer. Aber nach oben und offen? Sehr sehr viele leiden, schimpfen und jammern. Was lernt das Top-Management am Ende des Veränderungsprozesses? Wird es das nächste Mal versuchen die Nebenkosten zu senken? Nein. Warum auch. Es war doch alles soweit in Ordnung.
 
 
Nachtrag
Der Bayer-Chef wurde vom Betriebsrat dazu gebracht, den Personalabbau im November zu verkünden. Ursprünglich wollte er die Nachricht nach der Aufsichtsratsitzung der Presse mitteilen. Acht Tage vor Weihnachten!
 
Zeitgleich (25.11.10) bekennen sich 21 Topmanager zu verantwortlichem Handeln:
 
Mit einer Selbstverpflichtung zu «verantwortlichem Handeln in der Wirtschaft» wollen deutsche Topmanager und Unternehmer verloren gegangenes Vertrauen zurückgewinnen.
Die Vorstandschefs und Geschäftsführer von 21 deutschen Unternehmen unterzeichneten am Donnerstag ein entsprechendes Leitbild, darunter VW-Chef Martin Winterkorn, Telekom-Chef René Obermann, BASF-Vorstandsvorsitzender Jürgen Hambrecht und Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann. Initiator der Erklärung ist der ehemalige BASF-Aufsichtsratschef Jürgen Strube.
Hambrecht stellte bei der Vorstellung des Papiers in Berlin fest: «Vertrauen ist die Grundlage, ohne die unsere Wirtschaft dauerhaft nicht funktionieren kann.»
Die Manager bekennen sich zu einer erfolgs- wie auch werteorientierten Führung im Sinne der Sozialen Marktwirtschaft. So heißt es etwa: «Leistung und Gegenleistung müssen nachvollziehbar sein.»
 
 
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