Vier Grundtypen von Führungssituationen.

Ulrich Grannemann – Führung ist nicht gleich Führung. Keine Situation ist wie die andere. Was die Führung stark prägt, ist die Messbarkeit von Prozess und Output der Leistung. So unterscheidet Camillus (Strategic Planning and Management Control, 1984) vier Grundtypen mit unterschiedlicher Anwendbarkeit von Controlling-Instrumenten und leitet daraus eine Prozess-Output-Matrix ab.

Der Grundtypus hat eine Reihe von Auswirkungen auf mein Führungsinstrumentarium:

• Möglichkeiten struktureller Führung, d. h. die Möglichkeit Mitarbeiter mit Zahlen zu steuern
• der vorherrschende Reifegrad von Mitarbeitern (siehe
Situative Führung)
• die möglichen Führungsspannen
• Notwendigkeit von Vertrauen

 
Je geringer die Messbarkeit durch Kennzahlen und KPI´s, umso mehr müssen wir die Feedbackinstrumente, wie Kurzberichte und Konferenzen, entwickeln. Denn alles was wir nicht beobachten und bewerten können, können wir auch nicht verbessern.
 
Klassifizierung der Führungssituation nach der Messbarkeit von Ergebnissen und Prozessen:

 

Typ
Messbarkeit
Beispiele, typische Bereiche
Instrumente
Typ I
Input bekannt, Output messbar, Prozess messbar
 
Produktion,
Logistik
Input-Output-Beziehungen, Operation Research
Typ II
Input bekannt, Output messbar, Prozess nicht messbar 

Vertrieb, Verkauf
Rechtsabt.

Ergebnisse sind messbar, aber nicht der Weg dorthin. Einzelne Elemente erhalten kreative Vorgänge, die sich der Messbarkeit und Abbildung entziehen

Betrachtung der Output-Effektivität
Typ III
Input bekannt, Output nicht messbar, Prozess teilweise messbar

Personalabteilung
Ausbildung, Training, einige Stabsabteilungen

Die Anzahl von Bewerbungen, Teilnehmern und Gesprächen ist messbar. Die Erfolgsmessung ist ein Ergebnis eher subjektiver Bewertung
Betrachtung von Prozessen, Abläufen und Praktiken
Typ IV
Input bekannt, Output nicht messbar, Prozess nicht messbar
 
Forschung und Entwicklung, (strat.) Marketing

Weder Output noch Prozess sind messbar. Hoher Aufwand qualitativer Ziel- und Erwartungs-
abstimmung
Betrachtung des Input-Ressourcen-einsatzes
 
Nach meiner Erfahrung kommt in der Praxis auch noch ein fünfter Typus gelegentlich vor:
 
 

  
Typ V
Sollte nicht vorkommen: Input nicht bestimmt
 
„Koste-Was-Es-Wolle“-Projekte

Solle nicht vorkommen, dass das Input-Budget nicht bestimmt ist. Rechnungen, „Nach-Aufwand“ soll es hier und da wohl immer noch geben.
Bestimmung der Budget-Obergrenzen, Frühwarn-
systeme
 

Folgen bei Typus-Wechsel

Besonders wichtig ist diese Klassifizierung, wenn Sie als Führungskraft den Controlling-Typus wechseln. Hier müssen ganze Werkzeugkästen neu gelernt werden (Entwicklung von VI nach I). Oder anders herum gewohnte Instrumente sind nicht anwendbar und verfehlen ihre Wirkung (Veränderung von I in Richtung IV). So führt so mancher Wechsel bei den Mitarbeitern zu „Augen-Reiben“, wenn plötzlich „artfremde“ Führungsinstrumente angewandt werden.

Sie sind interessiert an weiteren Themen rund um das Thema Führung? Wir bieten individuelle Programme für Führungskräfte und Inhouse-Programme für Unternehmen. Außerdem halten wir Vorträge rund um das Thema Führung und trainieren Trainer für das Leadion-Modell.

Posted in Allgemein.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.