16 Führungskompetenzen, die den Unterschied ausmachen.

Michael Schmidt– Joseph Folkman und sein Partner John Zenger, zwei US-Spezialisten für Führungskräfteentwicklung und Kompetenzforschung, haben eine große Datenmenge (fast eine halbe Million Feedbacks zu 50.000 Führungskräften) hinsichtlich der Frage ausgewertet, was Führungsqualität ausmacht. Folkman war übrigens einer der ersten, der einen 360˚-Feedback-Bogen konzipiert und eingesetzt hat und setzt weiterhin auf diese Methode zur Analyse von Führungsqualität. Hier zusammengefasst seine wichtigsten Erkenntnisse:

1.     Führung lässt sich lernen. Jede Führungskraft kann grundsätzlich ihre Führungsqualität verbessern.

2.     Keine Führungskraft kann in allen Kompetenzfeldern exzellent sein; daher ist es erforderlich, sich durch andere Führungskräfte mit komplementären Kompetenzen zu ergänzen.

3.     Die Arbeit an den eigenen Schwächen macht keinen Spaß, motiviert nicht wirklich und ist deshalb meist nicht erfolgreich.

4.     Es gibt 16 Kompetenzen, die besonders häufig bei exzellenten Führungskräften anzutreffen sind und die somit den Unterschied zwischen guten und exzellenten Führungskräften ausmachen:

a.     Charakter,  also Persönlichkeit, Integrität (1) , Ehrlichkeit;

b.    Fachliche Fähigkeiten: Fachliche Expertise (2), analytische Fähigkeiten und Problemlösungskompetenz (3), Innovationsfähigkeit (4) und eigener Weiterentwicklungswille (5);

c.     Ergebnisfokussierung: Erfolgsorientierung (6), ehrgeizige Ziele setzen und verfolgen (7), Initiative ergreifen und Verantwortung für Ergebnisse übernehmen (8);

d.    Soziale Kompetenz: Mitreißende und eindeutige Kommunikation (9), integrieren und zu besonderen Leistungen motivieren (10), Förderung der beruflichen Entwicklung von Mitarbeitern und Kollegen (11), Aufbau persönlicher Beziehungen (12), Fördern von Zusammenarbeit und Teamwork (13);

e.     Change-Kompetenz: Strategische Perspektiven entwickeln (14), Menschen für Veränderungen gewinnen (15), Interessen des eigenen Teams /Unternehmens nach außen vertreten sowie äußere Einflüsse nach innen transparent machen (16).

Soweit nichts wirklich Überraschendes. Interessanter sind folgende Erkenntnisse und Thesen von Folkman:

Ø  Die Konzentration auf die eigenen Stärken ist der Schlüssel zur Verbesserung von der guten zur exzellenten Führungskraft. Schon eine ausgeprägte Stärke führt zu einem doppelt so guten Feedback wie bei Führungskräften ohne ausgeprägte Stärken. Wer 3 ausgeprägte Stärken hat, gehört schon zu den 20 % besten. Wer gar 5 ausgeprägte Stärken hat, gehört zur Gruppe der exzellenten Führungskräfte.

Ø  Schwächen werden nur dann problematisch, wenn sie in der aktuellen Position der Führungskraft gravierend sind (z. B. fehlende strategische Kompetenz bei Vorständen oder fehlende Sozialkompetenz bei Teamleitern). Dies trifft laut Folkman nur bei 30 % der Führungskräfte zu.

Ø  Der entscheidende Unterschied zwischen guten und exzellenten Führungskräften liegt in deren Wirkung auf Produktivität und Gewinn! Der Unterschied bei diesen Zahlen war zwischen schlechten und guten Führungskräften bei weitem nicht so groß wie der zwischen guten und exzellenten Führungskräften. Produktivität und Gewinn nahmen laut den Daten von Folkman mit der Steigerung der Führungsqualität sehr markant zu.

Folkman und Zenger plädieren daher für eine gezielte Entwicklung der Stärken der guten Führungskräfte in der Form, dass sie ihre Schwächen ausgleichen und ihre Stärken kontinuierlich ausbauen. Dazu dienen so genannte Kompetenz—Begleiter, also Verhaltensweisen, die trainierbar sind und nicht nur direkt, sondern oft indirekt auf den Ausbau der jeweiligen Kompetenz wirken. Näheres dazu finden Sie unter www.zengerfolkman.com.

Daher gilt: Arbeiten Sie an Ihren Stärken und entwickeln Sie diese weiter und suchen Sie sich Mitarbeiter und Kollegen, die Ihre Schwächen ausgleichen.