Die Reifeprüfung: Wann ist jemand reif für Führung?

Ulrich Grannemann- Es ist nicht leicht Vorhersagen über das zukünftige Führungsverhalten eines Menschen zu treffen. Umso verantwortlicher und sorgfältiger müssen wir solche Entscheidungen vorbereiten. 

 

Kompetenzprofile

 Eine hilfreiche Checkliste sind die in vielen Unternehmen entwickelten Anforderung oder Kompetenzprofile.  Diese versuchen die späteren Anforderungen Clustern zuzuordnen, wie Kommunikation, Konflikthandhabung, Kooperation, Durchsetzungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Problemlösefähigkeiten, methodische Fähigkeiten usw.

 

Reifekriterien

 Mir helfen daneben bei der Empfehlung von Entscheidungen drei Reifekriterien:

 VWB = Verantwortung, Wahlmöglichkeiten, Bewusstheit.
 

1.Verantwortung

Übernimmt jemand schnell Verantwortung in Situationen in denen gehandelt werden muss? Steht vorne, wenn etwas schief läuft, wenn etwas nicht optimal läuft, in Situationen in denen es nötig und möglich ist, einzugreifen.

Aktivität statt Passivität. Greift jemand ein, wenn die Diskussion in die falsche Richtung läuft, wenn ein Mitglied eines Teams augenscheinlich nicht beteiligt ist, wenn Entscheidungsprozesse nicht voran kommen?

Eng verbunden ist diese Verantwortung mit einer Tendenz zur Unabhängigkeit. Eine Tendenz, für seine eigene Meinung zu stehen, zu versuchen sie zur Wirkung zu bringen und sich nicht anzulehnen an vermeintliche Regeln, an Menschen mit hohen hierarchischen Positionen oder an dominant auftretende Personen. 

Der Reifegrad in Bezug auf das Kriterium Verantwortung erkennt die Punkte, wo jemand als Führungskraft reagieren muss, Handlungsbedarf besteht, er bedeutet nicht, andere zu dominieren. 

Die Hypothese ist, dass jemand auch in der Verantwortung als Führungskraft schnell erkennt, wann er aktiv werden muss. Wenn Leistungen abweichen, augenscheinlich Ziele nicht richtig verstanden worden sind, Mitarbeiter unter- oder überfordert sind, schleichende Demotivationen vorhanden ist, Entwicklung stagnieren usw.

 

2. Wahlmöglichkeiten

Während das Reifemerkmal Verantwortung hilft, zu erkennen, dass etwas getan werden muss,  hilft das Kriterium "Wahlmöglichkeiten " dabei, zu entscheiden wie etwas gemacht werden kann.

Wie groß ist der Werkzeugkasten, die Toolbox, die Zahl der Wahlmöglichkeiten aus denen jemand schöpfen kann, wenn eine Situation in der etwas getan werden muss, eingetreten ist? Wie viele Methoden, Probleme zu lösen und anzupacken kennt jemand? Ist er in der Lage für Gespräche und Moderationen verschiedene Rahmen und Settings zu setzen? Kennt er eine Vielzahl von Arbeitsfragen und Moderationsformaten zur Erreichung von Arbeitszielen? Kann er flexibel auf verschiedene Stimmungen und Ausgangslagen reagieren? Ist die Person auch körpersprachlich in der Lage Bestimmtheit, Sicherheit und Entschlossenheit auszudrücken, genauso wie Offenheit, Zuhören, Aufmerksamkeit, Einladung für Ideen und Feedback? Oder reagiert jemand augenscheinlich immer mit dem gleichen Muster? (Wer nur einen Hammer hat, wird aufpassen müssen, dass für ihn nicht bald alles wie ein Nagel aussieht)

Das Reifemerkmal Variantenvielfalt ist vielleicht das Kriterium, das sich am leichtesten erhöhen lässt. Vorbilder, Seminare, Bücher und vieles mehr können dabei helfen. Aber diese Fähigkeiten müssen auch alle eingeübt, trainiert und für die realen Situationen angepasst werden. 

Eine gewisse Grundbreite an Varianten und Wahlmöglichkeiten sollte eine angehende Führungskraft  in die Führungsverantwortung mitbringen, auch wenn viele Werkzeuge und Tools sich mit der Führungsaufgabe selbst entwickeln, erweitern und vertiefen.

 

 

3. Bewusstheit
 

Vielleicht das wichtigste und gleichzeitig das am schwierigsten erkennbare Kriterium für die Führungsreife. In wie weit ist sich eine Person über die Stärken und Schwächen ihrer Persönlichkeit bewusst? Der Bestseller Autor T. Peters (Auf der Suche nach Spitzenleistungen) sieht in der Kenntnis der eigenen Person sogar die wichtigste Aufgabe von Führungskräften. Die Kernmerkmale unserer Persönlichkeit, unsere Charaktere, unsere Temperamente können und wollen wir nicht verändern. Und trotzdem muss ich sie kennen. Sonst können wir nicht darauf reagieren. Sonst können wir nicht zum Ausgleich dieser Schwächen Methoden lernen und anwenden.

Bewusstheit ist der erste Schritt, in vielen Fällen der allerwichtigste, der zur persönlichen Entwicklung und zur grundsätzlichen Lernfähigkeit führt. 

Hat jemand eine gesunde Selbstkritik? Sucht er ständig nach den Punkten und Feldern im denen eine Person besser werden kann? Findet jemand bei Fehlern oder bei der Rückschau auf Arbeitsprozesse nur externe Verantwortlichkeiten (die andern waren schuld, die Umstände waren schuld, Rahmenbedingungen waren unglücklich,  Instruktionen waren nicht sauber genug, usw)? Es werden Erklärungen, Ausreden, Rechtfertigungen, Gegenvorwürfe und Ähnliches gefunden.

Sie schicken jemanden zum Seminar und sein Feedback ist: „Kannte ich schon alles. Eine Bestätigung dass ich alles richtig mache. War nichts Neues dabei.“ 

Im Gegensatz dazu Aussagen wie: „ich habe erkannt, dass ich…., das nächste Mal werde ich…, ich suche mir eine Herausforderung, die…, mein nächstes Entwicklungsfeld wird sein… Weitere Merkmale sind: aktives einholen von Feedback (wo kann ich besser werden) Detailfragen und konsequentes Nachfragen beim Feedback. Das Bemühen auch schlecht formulierte Kritik, Killerphrasen und Ähnliches in verwertbare Informationen für die eigene Entwicklung umzuwandeln.

Trotz aller Anstrengungen und Bewusstheit in der Verantwortung bei Personalentscheidungen wird  immer eine Unsicherheit bleiben. Es kann nicht sein, dass man jemanden in eine Führungsposition schickt und nicht stetig und nachhaltig die Entwicklung beobachtet. 

Aber eines ist klar: als Chef nur aufgrund des Verhaltens mir gegenüber eine Beförderungsentscheidung zu treffen ist grob fahrlässig. Ein guter Fachmann, ein guter Referent, ein guter Sparringspartner in fachlichen Fragen, ein Liebling, jemand, der mich toll findet  ist noch lange keine gute Führungskraft. Auch die übereinstimmende Meinung mehrerer oder vieler Menschen kann daneben liegen. Die einzelne Meinung kann sehr schnell daneben liegen. Personalentscheidungen bleiben ungerecht, weil sie in ihrer Natur nicht objektiv sein können, sondern höchstens intersubjektiv.

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