Manager müssen Verzerrungen entgegenwirken

In search of a good idea

Ulrich Grannemann- Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman (Buch: Schnelles Denken, langsames Denken) beschreibt sehr eindringlich, wie wir unter Druck dem automatischen, rein intuitiven System nachhängen.  Während „2 x 2 = 4“ schnell, einfach und wenig anstrengend ist, kostet „12 × 27“ Zeit, Energie und Anstrengung. Unser automatisches System ist darauf optimiert wie ein Radar nach Gelegenheiten und Gefahren Ausschau zu halten und schnell darauf zu reagieren.

 

Wahrnehmungsverzerrung: Manche Punkte erhalten zu viel Aufmerksamkeit, manche zu wenig

 

 

Wir lassen daher unsere Ressourcen wie Aufmerksamkeit, aber auch Geld und Informationen schnell dorthin fließen, was für uns leicht und schnell verfügbar ist. Kahneman spricht von Verfügbarkeitsheuristik. Das führt zu einer systematischen Verzerrung der Aufmerksamkeit im Unternehmen und damit zu Fehlallokationen von Ressourcen und Fehlentscheidungen.

 

Manageraufgabe ist es, der Wahrnehmungsverzerrung entgegen zu wirken.

Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften und Managern ist, zu entscheiden wohin die knappen Ressourcen fließen sollen. Welche Kunden sollen stärker betreut, welche Märkte stärker bearbeitet werden? Welche Projekte sollen besonders unterstützt und welche Führungskräfte befördert werden? Doch häufig gewinnt in diesem Wettbewerb um unsere knappe Zeit nicht das Wichtige, sondern das Verfügbare, das was ins Auge fällt, das was wir sehen, was laut ist, was schnell und einfach zu deuten ist.

 

So vertreiben Dringlichkeits- Freibeuter mit Leichtigkeit die Wichtigkeits-Kaiser von unseren Schreibtischen.

Und so liegt die Ursache für Misserfolge nicht in dem, was wir tun, sondern in  dem was wir übersehen und nicht tun.

 

Beispiele für Wahrnehmungsverzerrung:

 

Es werden häufig Mitarbeiter befördert oder für Projekte ausgewählt, die zufällig vorher in Meetings oder Präsentationen bei Geschäftsführung oder Vorstand präsent gewesen sind.

 

Mitarbeiter werden beurteilt nach den wenigen Augenblicken in Präsentationen und ihrer Wirkung in Meetings. Leistungen beim Kunden im Team oder in der Führung hingegen fließen nicht oder wenig ein.

 

Die Wünsche, Beschwerden und Äußerungen von Kunden, die den Weg zu den Führungskräften gefunden haben werden überbewertet und verallgemeinert. So bleibt nicht selten die Meinung der stillen Menge unberücksichtigt.

 

Politiker schätzen daher häufig den Bürger und Wähler falsch ein, weil sie zu stark von den direkten Anhängern im inneren Kreis und natürlich den Lobbyisten beeinflusst werden.

 

Führungskräfte müssen sich in Detailfragen auch alle fragen, die zwar nicht „wichtig“ sind, aber sich mit den Dingen, aus welchen Gründen auch immer, auskennen.

 

Bei Bewerbungsgesprächen bleiben kleine Anekdoten und Geschichten stärker haften als Zeugnisse berufliche Erfahrungen und Kompetenzzertifikate.

 

Das Urteil, das Lob oder die Klage einer wichtigen Bezugsperson über die Leistung eines Lieferanten oder die Leistung eines Beraters wirkt stärker als die Meinung der Mehrheit oder das Erreichen konkreter Meilensteine und Leistungsziele. Sehr viele empfundene Ungerechtigkeiten beruhen auf dieser Wahrnehmungsverzerrung.

 

 

Die Aufgabe guter Managementsysteme ist also, das Unsichtbare sichtbar und das Wichtige dringlich zu machen.

Dann verschwinden die Scheinriesen, die proportional zu ihrer Bedeutung viel zu viel Aufmerksamkeit erlangt haben, von allein.

Was sind die wichtigsten Punkte, die unter der Wahrnehmungsverzerrung leiden?

Was muss ich als Führungskraft bewusst in die Reporting-Systeme und Übersichten einbauen bzw. einbauen lassen?

  • Genauer Daten über Wünsche, Erwartungen und Zufriedenheitswerte über alle Kunden und Kundengruppen
  • Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
  • Umfang und Qualität der Führung unserer Führungskräfte
  • Konflikte
  • Kooperationsqualität
  • Verdeckte Potenziale und Verbesserungsmöglichkeiten
  • Blinde Flecken, Feedback-Lücken über die eigenen Schwächen und Stärken

 

 

 

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