Feedback ist ein Thema, solange wie es Führungsseminare gibt. Wenn man jedoch Mitarbeiterbefragungen glauben schenken darf, hat sich nicht wirklich viel verbessert. Vielleicht liegt es an drei weitverbreiteten Irrtümern.
Irrtum 1: Ich muss als Chef Feedback geben
Feedback ist vom Ursprung und Wortbedeutung her „Rückfütterung“. Feedback ist die Rückmeldung darüber, wie das Verhalten eines anderen bei mir ankommt. Wie interpretiere ich das Verhalten des anderen und welche Gefühle werden bei mir dadurch hervorgerufen. Das ist aber nicht die Aufgabe von Führungskräften. Aufgabe von Führungskräften ist, dafür zu sorgen, dass das, was der Mitarbeiter tut „Geld verdient“ oder die Erwartungen erfüllt. Im Zentrum meiner Führungsaufgabe stehen nicht meine Gefühle oder Wirkungen bei mir, sondern die Wirkungen auf die Aufgaben. Und das ist etwas völlig anderes. So gerne die Führung, dieses „Werkzeug“ aus der Sozialpsychologie übernommen hat, so wenig passt es zur Führungsaufgabe. Dieser „Geburtsfehler“ führt zu Regeln, die nicht unbedingt gut passen.
Feedback wird dadurch schnell zu persönlich und zu vergangenheitsorientiert. Zu viel „Back“ im Feedback. Statt „Forward“, denn es geht um die nächste Aufgabe, nicht um die vergangene.
Es geht also eher darum, was gut war – und was in Zukunft verstärkt werden sollte. Oder was nicht so gut war – und daher in Zukunft vermieden bzw. alternativ gelöst werden sollte. Das sind aber ganz andere Fragen und Gesprächspunkte, als die, die wir vom Feedback her kennen.
Es geht um Verbesserung, um Improvement, ständig und stetig, um andauernde Evolution. Und zwar bei jeder Aufgabe. Und nicht nur dann, wenn etwas Negatives aufgefallen ist. Feedback wird dann zum Sonderfall der Verbesserungsfrage. Zum Beispiel wenn es um die Verbesserung der sogenannten weicher Faktoren, wie Kommunikation oder Präsentation, geht. Dann ist ein Feedback eine Sichtweise von möglicherweise mehreren Perspektiven. Wir sollten auch nicht fragen: „Darf ich Dir Feedback geben?“, sondern: „Was machen wir das nächste mal anders?“
Irrtum 2: Starten Sie das Gespräch mit einer guten Atmosphäre
Ich kenne kaum eine gut gemeinte Anleitung zum Feedback, die nicht mit dieser Formel startet. Da schreibt wohl der eine Autor vom anderen ab. Aber wann bitteschön sollte ich als Chef keine gute Atmosphäre schaffen? Ist sie beim Feedback nötiger als in anderen Gesprächen? Ich glaube nur, dass bei negativen Inhalten es gerade nicht die gute Atmosphäre ist, die hilft, sondern Klarheit, Offenheit und Ehrlichkeit. Ansonsten gilt – frei nach Peter Drucker – Kritik frisst die gute Atmosphäre zum Frühstück.
Wenn Sie etwas Negatives zu sagen haben, dann sollte man sagen, dass das, was man zu sagen hat, vermutlich nicht angenehm ist. Da hilft keine angenehme Atmosphäre, denn darum geht es einfach nicht. Bringen Sie es auf den Punkt: „Mir ist beim letzten Meeting ein Verhalten aufgefallen, das Sie vermutlich leicht abstellen können …“. Als Mitarbeiter möchte ich vorher nicht gelobt werden, damit es mir besser geht und ich dadurch die Kritik im Sinne einer Kontenrechnung besser ertragen kann. Das Sandwich-Feedback ist vom Grundsatz eine gute Idee. Wenn es passt. Aber die Versuchung ein Lob zu missbrauchen, damit die Kritik nicht so hart ankommt, ist groß. Funktioniert aber nicht. Um wirklich das Selbstwertgefühl nachhaltig zu erhöhen, braucht es meines Erachtens eher drei bis vier Stärken, die man dem Mitarbeiter bewusst machen muss. Wir lernen lieber und besser, wenn es uns gut geht. Das Sandwich-Feedback greift allerdings dafür viel zu kurz.
Irrtum 3: Feedback führt zur Leistungssteigerung
Verbesserung führt zur Leistungssteigerung (siehe Irrtum 1). Feedback nicht. Feedback ist eine Aussage über die Wirkung von Verhalten auf meine Person. Feedback kann sogar schnell in die Demotivation führen. Nämlich dann, wenn persönliche Meinung qua Position und Chefrolle zur „Wahrheit und Gewissheit“ wird. Aus Landkarte und Vermutung/Interpretation wird Territorium und Realität. Darin liegt eine unglaubliche Anmaßung, die nur zur Abwertung und Demotivation führen kann.