Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter – und ewig grüßt das Murmeltier – Teil 1

Michael Schmidt – Jedes Jahr gibt es neue Studien zu den Trends und Kernthemen der Führung. Die neueste stammt von der HAYS Group (HAYS HR Report 2018, https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hr-report-2018-schwerpunkt-agile-organisation-auf-dem-pruefstand ) und bestätigt, was die meisten täglich als Entwicklungsbedarf erleben (hier die Top-Themen):

  1. Unternehmenskultur weiterentwickeln
  2. Arbeitsstrukturen flexibilisieren
  3. Neue Mitarbeiter gewinnen/ Mitarbeiter binden

Und wie sollte man diese Themen angehen? Hier die Kernaussagen zu den Hemmnissen der Entwicklung und die Empfehlungen des HAYS HR Reports 2018:

Zu 1. Unternehmenskultur weiterentwickeln

Die Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur. Daher muss sich die Führungskräfteauswahl und -entwicklung an den oben genannten Herausforderungen orientieren. Was steht der Entwicklung einer agilen Unternehmenskultur hier im Wege? Laut HAYS Report folgendes:

  • Mangelnde Kommunikation der Führungskräfte (Rang 1)
  • Zu wenig „loslassen“ der Mitarbeiter (Rang 2)
  • Wahl des richtigen Führungsstils (Rang 3)
  • Die Auswahl der Führungskräfte primär nach Fachkompetenz als nach sozialer Kompetenz.

Zu 2. Flexiblere Arbeitsstrukturen unter dem Stichwort „Agile Organisation“:

  • Das wird von den Befragten als sehr wichtig angesehen, und die Bedeutung wird wachsen, weil die Unternehmen flexibler, schneller und intern vernetzter arbeiten müssen, um dem digitalen Wandel gerecht zu werden.
  • Dem stehen aus Sicht der Befragten zu starre Prozesse, wenig veränderungsbereite Mitarbeiter und eine nicht-agile Führungskultur im Wege.
  • Die wichtigste Aufgabe für Führungskräfte ist es demnach, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken und sie an Entscheidungsprozessen aktiv zu beteiligen.

Zu 3. Mitarbeitergewinnung und- bindung stärken durch

  • ein gutes Betriebsklima (Platz 1 bei den Nennungen)
  • Flexiblere Arbeitszeiten (Platz 2)
  • Marktgerechte Entlohnung (Platz 3)
  • Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter (das ist neu in den oberen Rängen im Vergleich zu vorigen Jahren)

Viel Arbeit also für die Unternehmensführungen, die HR-Verantwortlichen und die Führungskräfte, um die eigene Organisation fit für das digitale Zeitalter zu machen. In der Analyse und der Definition der Top-Themen sind sich offensichtlich alle bereits seit Jahren einig.

 

Unterwegs auf ewig gleichen Wegen

Und wie reagiert die Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen darauf? Leider oft immer noch mit den gleichen Mitteln wie bisher, nämlich auf drei Wegen:

Weg 1: Auswahl der richtigen Führungskräfte

Die Auswahl der richtigen Führungskräfte ist meist die Aufgabe der HR-Abteilung, manchmal auch in Zusammenarbeit mit Personalberatern. Das bleibt unbestritten eine Kernfunktion der Führungsentwicklung. In vielen Unternehmen hört es damit aber auch auf, und die Unternehmen überlassen alles Weitere diesen Führungskräften sowie deren Bauchgefühl oder einfach dem Zufall. Besetzungsfehler werden häufig zu spät oder gar nicht erkannt und korrigiert.

 

Weg 2: Projekte zum Kulturwechsel (Culture Change)

Der zweite Weg ist das Aufsetzen von Kultur- und Change-Programmen im gesamten Unternehmen oder in Teilbereichen. Die Erfolge sind sehr unterschiedlich und oft durchwachsen. Digitalisierung macht zunehmend die Führungskultur zu dem Engpass, der die Strategierealisierung behindert. Laut John P. Kotter (Leading Change) scheitern 70 Prozent aller Change-Projekte an der mittleren Führungsebene.

 

Zwar wird versucht, Betroffene zu Beteiligten zu machen; trotzdem fühlen sich die Mitarbeiter und die Führungskräfte oftmals in eine Richtung „geschoben“ (push) und leisten dagegen Widerstand.

 

Weg 3: Seminare, Training, Coaching

Seminare, Training und Coaching, das ist der klassische und am weitesten verbreitete Weg der Führungsentwicklung. Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass das Können und das Wissen mehr oder weniger automatisch schon zur Handlung führen (train and hope).

 

Das alles ist gut gemeint und oft auch gut gemacht, aber leider nicht gut vernetzt. Zudem liegt allen drei Wegen überwiegend der „Push-Ansatz“ zugrunde, bei dem versucht wird, Mitarbeiter und Führungskräfte in eine bestimmte Richtung zu „schieben“, mit entsprechenden Widerständen. Daher erscheint uns ein vierter Weg notwendig und erfolgversprechend, der „Pull“-Weg, der von der unternehmerischen Praxis ausgeht und fragt:

  • Was muss die Führungskraft tun, um die eigene Führungsrolle erfolgreich wahrnehmen zu können?
  • Wie können wir den Erfolg der Führung messen?
  • Welche individuellen und welche unternehmensweit einheitlichen Methoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen (Do-Set) braucht die Führungskraft dafür?

 

Weiter unter (ab 10.03.2018): Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter – Die Lösung ist der „Vierte Weg“  

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