Symptome und Ursachen von Unzuverlässigkeit

– von Ulrich Grannemann, 2008 –
So manche Führungskraft klagt: „Ich habe mich darauf verlassen – und bin enttäuscht worden.“
Dabei möchte niemand unzuverlässig sein und doch entstehen sie immer wieder. Nicht weil der Mitarbeiter den Kern einer Leistung oder Handlung nicht kennt, sondern meistens weil er die
 

• Priorität anders eingeschätzt hat

• den Umfang anders interpretiert hat ("Da fehlt doch das oder das!")

• die Erwartung überhaupt nicht kannte

• Konsultationspflichten nicht kannte ("Ich hätte vorher fragen müssen.")

• Kooperationsregeln nicht kannte (der Chef erwartet frühzeitige Rückmeldung bei Abweichungen von Zeit/Qualität etc.)

• selbständig eine Aufgabe weiterführt ("muss ich denn alles sagen?").

Der Zuverlässigkeitsprozess

Wenn man also Zuverlässigkeit erzeugen möchte, muss man den Weg der Erwartungen kennen und den Erwartungsprozess kontrollieren.

Der „Zuverlässigkeitsprozess“ beginnt mit der Wahrnehmung eines Deltas und endet mit der Wahrnehmung des Ergebnisses.

1. Von der Wahrnehmung zur Erwartungsvorstellung

2. Von der Erwartungsvorstellung zum Delegationspaket

3. Vom Delegationspaket zur Zielvorstellung beim Anderen

4. Von der Zielvorstellung zum Ergebnis

5. Vom Ergebnis zur Wahrnehmung des Ergebnisses

1.Schritt: Von der Wahrnehmung zur Erwartungsvorstellung

Die Schritte im Einzelnen:

1. Prozessschritt:

Erwartungen entstehen aus Vorerfahrungen, die wir gemacht haben oder aus einer Vision, einer Vorstellung, wie zum Beispiel etwas in der Zukunft sein könnte. Stimmen meine Wahrnehmungen mit diesen Erwartungen überein, passiert gar nichts; alles ist in Ordnung.

Entsteht zwischen "Soll" und "Ist " eine Lücke, so ergibt sich eine neue Aufgabe, Auftrag, Projekt, Maßnahme etc. Es entstehen innere Bilder, Vorstellungen, Abläufe darüber, wie etwas zu sein hat. Diese Vorstellungen werden geprägt von den besagten Vorerfahrungen und den eigenen Werten und Antreibern (Verteidigung oder Ausbau des eigenen Status, Fehlervermeidungswunsch, Perfektionismus, andere Selbstverwirklichungstendenzen).

2. Schritt: Von der Erwartungsvorstellung zum Delegationspaket

2. Prozessschritt: 
 

Aus diesen Aufgaben, Aufträgen und Projekten kreiere ich als Führungskraft Delegationspakete, die ich an andere übertrage. Was ich hier tue ist die „Kunst“ – oder vielmehr das Handwerk der Zielvereinbarung – und sollte Pflichtinhalt eines jeden Führungstrainings sein: das Präzisierungs- oder Metamodell der Sprache, die Kriterien der Zielformulierung und die Unterscheidung der
 

1. (Interpretation/Vermutung) und der
 

2. Wirklichkeit (Beobachtbare, wahrnehmbare Fakten).

Als Metapher ausgedrückt: Eine Melodie wird in – für den anderen- lesbare Noten verwandelt, die konkret, genau und nach den Regeln der Notenschrift eindeutig sind.

3. Schritt: Vom Delegationspaket zur Zielvorstellung beim Anderen

3. Prozessschritt:

Der Mitarbeiter dekodiert diese Noten und macht sich Vorstellungen darüber, wie das Ergebnis aussehen könnte. Er überlegt sich die Umsetzung, vergleicht die verfügbaren Ressourcen und Zeitpolster und gibt dann dem Chef ein mehr oder weniger klares Einverständnis. Ab diesem Punkt ist die Erwartungsvorstellung des Chefs scharf gestellt und wartet auf die Erfüllung. Wenn wir die richtigen Noten haben z.B. die Noten von „Hänschen klein“ haben wir alles was wir brauchen um unseren Job zu machen. Richtig? Nein!

Wir werden höchstwahrscheinlich scheitern und das Hänschen Klein vom Chef (oder Kunden) nicht treffen und damit die Erwartungen nicht erfüllen und damit auch nicht die Basis von Zuverlässigkeit erreichen. Denn: Haben Sie bei den Noten gefragt welcher Notenschlüssel vorne steht, welche Tonleiter benutzt wird: Dur oder Moll? Welches Instrument, a capella, Chor? Spiele ich alleine oder mit anderen? Gibt es Kontrapunkte, die beachtet werden müssen? Sind die Tempi angegeben? Welches „Temperament“ soll das ganze haben? Und überhaupt: Ist das Ganze Teil einer Arie, eines Preludes, ist es überhaupt eine Oper, ein Kammerstück, eine Sonette oder ein Musical oder Freejazz?

Arbeite ich länger mit meinen Chef zusammen, weiß ich (über Erfahrung gelernt), dass er bei dieser Art von Arbeit, die Violine im Kammerstück, piano und in c-Dur meint. Diese unsichtbaren Bezugssysteme werden mitgedacht, aber in der Regel nicht verbalisiert, da unsere Bezugssysteme von unbewusster oder besser vorbewusster Natur sind.

Was aber passiert, wenn sich die Regeln ändern, der Vorgesetzte gelernt hat, wie Strategien oder Werte sich verändern, oder der neue Chef von anderen Organisationsregeln ausgeht oder gar aus einer anderen Kultur kommt?

Je häufiger diese Wechsel sind, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit von Unzuverlässigkeiten in einer Organisation.

Veränderung, Evolution ist allerdings unverzichtbar, auch wenn sie in bestimmten Zeiten eine erhöhe Geschwindigkeit haben. Die Veränderung wird beherrschbar, wenn der Prozess der Zuverlässigkeit beherrscht wird.

Die Führungskräfte müssen dazu in erhöhtem Maße lernen, dass es nicht nur eine Art der Interpretation der Noten von „Hänschen klein“ gibt, sondern viele und viele Neue.

4.Schritt: Von der Zielvorstellung zum Ergebnis

4.Prozessschritt:
 

Der Mitarbeiter versucht nun nach bestem Wissen und Gewissen und vor dem Hintergrund seines Bezugssystems entwickelte Zielvorstellung umzusetzen. Sind die Ressourcen richtig eingeschätzt worden oder laufen die Pläne aus dem Ruder?
 

Werden diese Abweichungen gemeldet? Mit den richtigen Feedback- oder Kontrollregeln können in der Umsetzungsphase viele der unbewussten Metaregeln aufgedeckt werden. Wie kann der Prozess gestaltet werden um ein Maximum an Zuverlässigkeit zu erzeugen?

Ein Problemfeld ist, dass Kontroll- und Verantwortungsebene nicht ausreichend getrennt werden. Der Chef kontrolliert, also entscheidet er, also kann der Mitarbeiter auch die Verantwortung wieder an ihn zurückgeben. Ein weiteres Feld ist: Wenn ich als Chef kontrolliere, zeige ich dem Mitarbeiter, dass ich ihm nicht vertraue, außerdem habe ich keine Zeit.

5.Schritt: Vom Ergebnis zur Wahrnehmung des Ergebnisses

5.Prozessschritt:

Wie werden die Ergebnisse kommuniziert. Welche Filter werden wirksam. Welche Regeln der Aufbereitung gelten? Wer hat die Interpretationshoheit? Durch welche Zwischenstufen werden die Ergebnisse gefiltert und vorinterpretiert?