Odiorne stellt den Prozess der Zielvereinbarung als Kreislauf dar, der auf jeder Hierarchieebene und für festgelegte Zeiträume (z.B. ein Geschäftsjahr) immer wiederholt wird.

Die Schritte des Kreislaufs im einzelnen:

Eine Führungskraft, die nach dem Führungskonzept "MbO" handeln will, sollte zu Beginn des Planungsabschnitts (z.B. zum Beginn des Geschäftsjahres) die allgemeinen Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe festgelegen:
Welche Leistungen soll unsere Organisation/Abteilung am Ende des Planungszeitraums erreichen?

Dann prüft die Führungskraft das Organigramm der eigenen Abteilung:
Wie sieht die aktuelle Organisation aus?
Wer macht was (wie sind Aufgaben und Funktionen verteilt)?
In welchen Bereichen stehen möglicherweise Änderungen an?

Anschließend formulieren Vorgesetzte und Mitarbeiter ihre Ziele für den Planungszeitraum zunächst unabhängig voneinander.

Der Vorgesetzte führt mit jedem seiner Mitarbeiter ein Zielvereinbarungsgespräch (siehe unten) zu Beginn des Planungszeitraums, in dem die Ziele des Mitarbeiters und die Ziele des Vorgesetzten bzw. die Ziele der Organisation aufeinander abgestimmt werden.
An dieser Stelle werden Ziele, aber nicht die Wege zur Zielerreichung vereinbart. Der Mitarbeiter behält den Freiraum, den Weg der Zielerreichung nach seinen eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten selbst zu entwickeln.
Gegenstand dieses Gesprächs ist auch, welche Unterstützung der Mitarbeiter vom Vorgesetzten zur Erreichung des Ziels wünscht. Abschluss dieses Schritts ist eine schriftliche Zielvereinbarung in zwei Ausfertigungen – eine für den Mitarbeiter und eine für den Vorgesetzten.

Im Verlauf des Planungszeitraums werden die Zwischenergebnisse vom Vorgesetzten daraufhin geprüft, inwieweit sie mit den geplanten Ergebnissen zu diesem Zeitpunkt in Einklang stehen,

• ob die Ziele verändert werden sollen (weil unvorhergesehene Ereignisse und
  veränderte Prioritäten eingetreten sind)
• ob der Vorgesetzte dem Mitarbeiter die vereinbarte Unterstützung liefert und/oder
• inwieweit die Ziele ein "Instrument zur Anleitung, Entwicklung und Leistungsverbesserung für jede einzelne Person" (Odiorne, 1980, S.76) sind und für Anerkennung guter Ergebnisse und konstruktive Kritik bei Fehlern des Mitarbeiters dienen.

Zum Ende des Planungszeitraums führen Vorgesetzter und Mitarbeiter ein Erfolgsanalysegespräch (siehe unten) durch, in dem die Zielerreichung gewürdigt und die Ursachen möglicher Abweichungen von Zielen und Leistungen des Mitarbeiters analysiert werden:

Sind die vereinbarten Ziele erreicht?

Welche Ziele konnten nicht erreicht werden? Warum?

Hat der Mitarbeiter Fehler gemacht?

Hat der Vorgesetzte Fehler gemacht?

Welche unvorhergesehenen Ereignisse haben die Zielerreichung behindert?

Erfolgsanalysegespräche sollten keinesfalls mit der Beurteilung der Person des Mitarbeiters, mit Fragen von Gehalt oder Beförderung verknüpft werden. Der Vorgesetzte sollte diese Themen vertagen und in gesonderten Gesprächen ansprechen.

Nach der Erfolgsanalyse für jeden Mitarbeiter erfolgt die Überprüfung der Leistung der gesamten Organisation:
Sind die gesteckten Ziele erreicht/nicht erreicht?

Die Erfolgsanalyse der Organisation mündet dann wiederum in Schritt 1) – Allgemeine Ziele der Organisation – und der Kreislauf schließt sich.