Ulrich Grannemann – Woran liegt es, wenn eine Aufgabe von einem Mitarbeiter nicht oder nicht gut erfüllt wurde? Vielleicht sollten wir weniger fragen, ob der Mitarbeiter gut oder schlecht ist, sondern vielmehr, was wir getan haben, um die Aufgabe gut zu gestalten? Vielleicht ist ja nicht der Mitarbeiter schlecht und vielleicht ist auch die Aufgabe nicht ungeeignet? Vielleicht stimmt einfach nur die Mitarbeiter-Aufgaben-Beziehung nicht.
Fällt Ihnen eine Aufgabe, ein Auftrag oder ein Projekt einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters ein, das nicht so läuft gut läuft, wie Sie es sich erwartet haben? Ein Ergebnis, das zögerlich oder gar nicht kommt und/oder dessen Ausführung oder Qualität nicht Ihren Erwartungen entspricht?
Was schätzen Sie, wie steht der Mitarbeiter zu dieser Aufgabe? Was glauben Sie, zu welchen der vier Kategorien zählt Ihr Mitarbeiter bei dieser Aufgabe?
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Kategorie
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Beschreibung
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Folgen und Symptome
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Verdrängen, Verschieben, Loswerden
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Gefühl der Überforderung.
Die Aufgabe stellt keine Herausforderung sondern eine Bedrohung dar. Die Aufgabe macht Angst. Das Ziel ist nicht ganz klar. Ressourcen und Befugnisse stimmen nicht. Einwände, Ängste und ein Gefühl von „Irgendetwas könnte schief gehen“.
Oder
Gefühl der Unterforderung.
Das geht unter die Würde. Das beleidigt meine Rolle, meinen Status meine Kompetenz, dass ich das tun muss.
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Die Aufgabe wird gar nicht oder stockend erledigt.
Immer kommen neue Rechtfertigungen und Ausreden.
Sie müssen es selbst machen oder der es bleibt liegen.
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Erledigen
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„Hauptsache die Sache wird erledigt“.
Eine Aufgabe „quitt“ werden. Ich mache es einfach so, wie man es mir gesagt hat oder vielmehr, wie ich es verstanden habe. Ich lasse mir nichts vorwerfen. Dienst nach Vorschrift.
Ich habe schon mal einen Vorschlag gemacht. Aber der war dem Chef ja nicht recht. Der weiß es doch eh besser. Also nicht erwischen lassen.
Chef hat sich sowieso tief eingemischt in die Art und Weise, wie ich das machen soll. Der wird schon sehen, was er davon hat, dass er auf meine Gedanken nicht geachtet hat.
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Es wird zwar gemacht, aber nur eben irgendwie. Die Vereinbarung wird zwar den Worten nach, aber nicht dem Sinn nach erfüllt. Es fehlt an allen Ecken und Enden. Sie müssen viel nacharbeiten und selber machen. Sie überlegen schon ob Sie es das nächste Mal nicht gleich selber machen.
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Mitdenken
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Was will der Chef oder was will der Kunde wirklich?
Was sind seine Ziele und Absichten? Weiß ich, was er erreichen möchte? Ich bin identifiziert mit der Aufgabe, sie fordert mich und ich möchte das Beste daraus machen.
Mitdenken bedeutet nicht, die Freiräume, die mir die Aufgabenstellung gibt nach eigenen Gutdünken, nach Lust und Laune zu füllen. Mitdenken bedeutet die Ziele und Absichten der Auftraggeber zu kennen, zu erfragen oder abzustimmen.
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Der Mitarbeiter, den wir uns wünschen. Er kann Gedanken lesen. Und da, wo er es nicht kann, fragt er höflich und geschickt nach. Er verbessert sich weiter und Sie können ihm immer größere Pakete geben.
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Mitunternehmen
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Höchste Form der Identifikation mit einer Aufgabe. Ich denke nicht nur mit und versuche das Beste aus der Aufgabe zu machen, sondern überlege, welche anderen Aufgaben sich für den Kunden noch ergeben könnten.
Wie können neue Aufgaben aussehen, auf welche Art und Weise kann man sie besser oder schneller erfüllen?
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Sie haben einen Mitunternehmer, der nicht nur mitdenkt, sondern strategisch, kundenorientiert, kosten- und risikobewusst weit über den eigenen Tellerrand hinausschaut. Viele wünschen sich so einen Mitarbeiter. Andere fürchten Ihn und wehren ihn ab, wenn er zeigt, dass Sie diesen Job selbst nicht getan haben.
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Demotivation entsteht nicht aus dem Nichts. Es ist die kumulierte Summe der „–„ und „0“ Aufgaben, die eine Mitarbeiter langsam aber sicher dort hinbringen. Wie sind die Aufgaben des Mitarbeiters verteilt? Welche Aufgaben haben welchen Motivationsgrad?