Ulrich Grannemann, G+P, 2007
Die Leistungsgenauigkeit ist die erste von vier Führungsdisziplinen bzw. Führungsparametern.
Bei der Leistungsgenauigkeit oder Aufgabeninventur geht es darum, die Handlungen der Mitarbeiter so zu lenken oder zu beeinflussen, dass ihre Handlungen Geld verdienen und die Unternehmensziele unterstützen.
Jede Ungenauigkeit, jede Beschäftigung ohne Wertgewinn, die ich als Führungskraft zulasse, gräbt letztendlich an der Sicherheit der Arbeitsplätze meiner Mitarbeiter.
Wie kann man nun feststellen ob und wie gut man diese Führungsaufgabe erfüllt?
Zunächst muss man sich fragen, inwiefern man überhaupt weiß, wie nah oder weit die Mitarbeiter vom Optimum entfernt sind? Und welche Tools nutzte ich, um diese Frage zu beantworten?
Die Wahl der verwendeten Tools ist abhängig von der Art des Leistungshandelns, welches beeinflusst werden soll. Auf Grund der Verschiedenartigkeit der Führungsaufgaben ist eine Aufteilung des Aufgabenfeldes in vier Gruppen pragmatisch. Jede der vier verschiedenen Aufgabenarten macht eine andere Art von Steuerung notwendig:
| Routineaufgaben | Kennzahlennahe Aufgaben | Aufträge | Projekttätigkeiten |
| Erhaltung von Systemen | Durch Zahlen, Daten und Fakten messbar | Einzelaufträge, variabel und durch Führungskräfte ausgelöst | Meilensteine und Ziele bekannt, aber noch kein Auftragscharakter |
| = nur auffällig, wenn die Aufgabe nicht erfüllt wurde | = Feedback- und Steuerungsinstrument | = meist hohe Dringlichkeit | = Verantwortung für ganze Prozesse, Notwendigkeit der Selbstbeauftragung |
| Aufgaben | Beschreibung und Beispiele | Herausforderung für die Führung |
| Routineaufgaben | Ähnlich wie die Pflege von Räumen, die Pflege von Software-,
Ablage, Termin-, Buchungs- und Buchhaltungssystemen. Fakturierung , Rechnungsstellung. Automatisch und wiederholt ausgelöste Tätigkeiten, wie Einkauf, Regelinformation. Zielerkennung: Keine! Systeme laufen störungsfrei. |
Routineaufgaben sind häufig die ?Black-Box ? im Spektrum der Aufgaben.
Sie sind unsichtbar, solange keine Fehler auftreten. Werden zu wenig geachtet, erhalten kein Lob. ?Was macht die Arbeitskraft eigentlich die ganze Zeit?? Zeiten für diese Aufgaben werden von den Führungskräften häufig unterschätzt. |
| Kennzahlennahe Tätigkeiten | Technische, betriebswirtschaftliche, oder statistische Zahlen, Daten,
Fakten: Stückzahlen, Verkäufe, Umsätze, Deckungsbeiträge, messbare Qualitätsmerkmale usw. typisch für Mitarbeiter in der Produktion, Vertrieb/Service sowie Gruppen- und Abteilungsleitungen. Je genauer die Kennzahlen die kurz- und langfristigen Ziele abbilden und je kürzer der Feedbackbogen (Aktualität) ist, umso geeigneter sind Entwicklungsinstrumentarium. |
Der Vorteil liegt in der strukturellen Führung, die für den Mitarbeiter
viel Selbstständigkeit ermöglicht. Die Gefahr besteht darin, dass die Indikatoren nur einen Teil des Zielraumes abbilden, ?Kollateralfaktoren? werden nicht abgebildet. Häufig werden nur die Optimierungsziele (EBIT, Umsatz, Kundenzahl), nicht aber der zugehörige Korridor (Arbeitszeiten, Qualität) und Minimum-Ziele (Termintreue) beachtet. Gibt es Zahlen, Daten, Fakten vom Kunden oder aus dem Controlling, die ich noch nicht zugänglich gemacht habe? Sind alle Möglichkeiten genutzt um Kundenfeedback direkt an die Mitarbeiter zu leiten? |
| Aufträge | Einzelaufträge, die durch die Führungskraft ausgelöst sind, mit definiertem Ergebnis und in der Regel ohne zusätzliche Koordinationsschleife mit dem Chef. ?Können Sie mal??, ?Darf ich Sie bitten??, ?Ich brauche??, stehen (Sekretariat, Referenten und viele andere). |
Ungenaue Beschreibung des Auftragsergebnisses, Prioritäten nicht
bekannt, falsche Reihenfolge. Schlecht kommunizierte Erwartungen. Fehler werden sofort erkannt. Wenn Dringlichkeiten und die Bedeutung von Aufträgen (z.B. Präsentationen) nicht eindeutig kommuniziert sind, droht Ärger. Das laute Nachdenken über das, was einen beschäftigt, was im Hintergrund läuft, wie sich ?politische? Rahmenbedingungen verändern, erleichtert den Mitarbeitern das selbständige Einordnen der Aufträge in |
| Projekttätigkeiten | Projekte unterliegen in der Regel nicht der Dringlichkeit, wie sie üblicherweise von internen oder externen Kunden ausgeht. Sie dienen dazu, dieLeistungsfähigkeit zu erhöhen bzw. für die Zukunft sicher zu stellen. Projekte haben zwar Meilensteine und Endziele, aber noch keine Hinzu kommen die ?Man-Könnte-Ja-Mal-Projekte?. |
Ziele werden nicht nachgehalten. Lücken entstehen, Demotivation wegen Projektstau, Hoffnung auf Selbstlauf, Aufgaben bleiben liegen. Beide Seiten warten darauf, dass es weitergeht. Ungeklärte Verantwortung. Projektzeile werden häufig nicht nachhaltig betont und überprüft . Dringlichkeit wird nicht deutlich gemacht. Erledigungszeitpunkt bleibt im ungewissen (Wenn Sie mal Zeit haben?). |