Ein häufig vernachlässigter Kernbereich von Führungsaufgaben ist das Schneiden von Aufgaben.

Es ist nicht zu verwechseln mit Strukturierung der Organisation, mit der Sortierung von Stellen inkl. der diese Stelle ausfüllenden Menschen.

„Wenn man Menschen zu Leistung bringen will und Ergebnisse für das Unternehmen braucht, dann müssen die Stärken der Menschen mit den Aufgaben zur Deckung gebracht werden. … Es ist wesentlich leichter Aufgaben zu verändern als Menschen. Erfolgreiche Unternehmen konzentireren sich auf Aufgaben. Damit erzielen sie Erfolge, und zwar mit ganz gewöhnlichen Leuten, denn auch sie haben keine Universalgenies als Mitarbeiter.“ (Fredmund Malik in: "gefährliche Managementbegriffe")

So gesehen gilt es, aus der Idee einen Nutzen zu kreieren und für Mitarbeiter Aufgaben zu entwickeln die erfüllbar sind.

Dies scheint eine sehr wichtige und sehr unterschätze Disziplin zu sein. Aus schlecht erfüllbaren Aufträgen entstehen Missverständnisse und Konflikte. Diese Unklarheiten werden ganz schnell auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen, die alles versuchen um auch eine „Mission-impossible“ umzusetzen. Sie beginnen an sich zu zweifeln, die Engagierten glauben am Ende an die eigene Unfähigkeit. Aber das Erwartungsmanagement für den eigenen Job zu leisten ist eine solche Überforderung. Der Aufgabenzuschnitt und die Kommunikation an den Schnittstellen werden einfach mitdelegiert.

Es wäre nicht verwunderlich, wenn hinter so manchen nicht mehr zu verhindernden Kündigungen wegen Unfähigkeit eines Vorgesetzten ein nicht erfüllbares System von Aufgaben steckt. Bis es dazu führt, dass der Nachfolger Symptome auf einer anderen Seite zeigt. Aber mit unveränderter Ursache, die nicht beseitigt wurde. Ursache sind nicht selten Überforderungen oder Übersschätzungen der Fähigkeiten von Mitarbeitern. Die Aufgaben werden eher fahrlässig „hineingeworfen“, in der Hoffnung dass die Dinge schon zusammen wachsen werden.

Symptome die genannt werden sind dann mangelnde Fähigkeiten des Mitarbeiters oder fehlende Voraussetzungen seinerseits wie beispielsweise Motivation. Auf der anderen Seite werden dem Vorgesetzten unklare Zielvereinbarungen vorgeworfen.

Es stellt sich die Frage, wie es möglich ist ein großes Ziel in kleine Stücke zu zerteilt, die verdaubar sind von den Leuten die ich habe, oder von denen, die auf dem markt verfügbar sind.
(Wie isst man einen Elefanten, lautet die banale Frage mit der ebenso banalen Antwort: Stückchen für Stückchen)

Obwohl die Antwort auf diese Frage so bedeutend ist, liegt weder analytisch noch rezeptmäßig viel vor, worauf man zur Beantwortung zurückgreifen könnte.

So bleibt bis zur nächsten „Leadership-Frage“ nur der Hinweis auf die Wichtigkeit des Zuschnitts von Aufgaben um damit durch Bewusstmachung den Blick zu schärfen und den Blick auf dieses Thema zu lenken.