Das Wort „Motivation“ stammt aus dem lateinischen Wort motivus, Bewegung auslösen. Bei „Motivation“ handelt es sich um innere Prozesse (Antriebe, Bedürfnisse, Einstellungen, Interessen, Willen), die bewirken, dass ein Mensch bestimmte Verhaltensweisen häufiger, dauerhafter, intensiver oder zielgerichteter zeigt (nach Fröhlich & Drever, 1983). Menschliches Verhalten ist immer zielgerichtet und wird wesentlich von den Bedürfnissen des Menschen bestimmt.
Motivation kann sowohl bedeuten, dass jemand motiviert wird (Fremdbewegung), als auch, dass jemand motiviert ist (Selbstbewegung). Ein Mensch kann nicht NICHT- motiviert sein, hingegen kann er/sie für eine bestimmte Tätigkeit zu wenig motiviert sein.
Ein Mensch wird durch vielfältige äußere Einflussfaktoren „bewegt“: Innerhalb des Unternehmens sind Mitarbeiter eingebunden in eine bestimmte Arbeitsgruppe/Abteilung. Dieses Unternehmen ist wiederum eingebunden in die aktuelle gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung. Im Privatleben sind die Mitarbeiter Teil einer Familie, Mitglied in Vereinen und Gruppen etc., welche Einfluss auf ihre Motive haben.
Die Rolle eines Vorgesetzten – als lediglich einem äußeren Einflussfaktor für die Motivation der Mitarbeiter – ist die eines Entwicklungshelfers, der bei seinen Mitarbeitern Selbstmotivation (im Sinne von Selbstbewegung) ermöglicht. Dieser Vorgesetzte betrachtet die Mitarbeiter als mündige Menschen und versucht, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass die vorhandenen Potentiale an Fähigkeiten und Einsatzfreude genutzt werden und darüber hinaus weitere Potentiale entwickelt werden (nach Projekt „Besser führen“, 1989).

Wenn Motivationsprobleme auftreten, dann fragt sich der Vorgesetzte: Woran liegt das? Welche Gründe gibt es für diese mangelnde Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter?

Liegen diese Gründe in der Situation oder in der Person der Mitarbeiter? Sind es langfristige (stabile) oder kurzfristige (variable) Ursachen?

Je nachdem wie diese Ursachenanalyse für Motivationsprobleme ausfällt, wird der Vorgesetzte sein Verhalten darauf abstimmen. Der Vorgesetzte kann (meist) unmittelbar auf situative variable Ursachen eingehen und diese ggf. verändern. Bei stabilen Ursachen, die in der Person liegen, stehen einem Vorgesetzten nur wenige Einflussmöglichkeiten zur Verfügung.
Die Bedürfnispyramide von Maslow (1954) wird im Folgenden als ein möglicher Erklärungsansatz für stabile personale Ursachen dargestellt. Die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg (1959) ist ein Beispiel für einen stabilen situativen Ansatz. Diese Ansätze sind innerhalb der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung nicht unwidersprochen geblieben, sie sind jedoch wegen ihres hohen heuristischen Wertes in der Praxis sehr verbreitet.