Total Quality Management 2

1. Ziele von "Total Quality Management"

Dörnberg (1992, S.20), bis März 1993 Mitglied des Vorstands der Lufthansa, formuliert die Ziele von umfassendem und vorausschauendem Qualitätsmanagement folgendermaßen:

"Synergetisches Ziel aller Maßnahmen muss es sein, mit der Unternehmensleistung ein Niveau an Kundenzufriedenheit zu erreichen, das in dauerhafte und natürlich gewinnbringende Produkt- und Markenloyalität mündet"
(Dörnberg, 1992, S.20).

Im Vordergrund des TQM steht die Kundenorientierung und Verbesserung der Leistungsprozesse. Kunden werden als "Abnehmer" von Dienstleistungen oder Produkten verstanden, d.h. auch innerhalb der Organisation gibt es Kunden- und Lieferantenbeziehungen.
Die Verbesserung der Leistungsprozesse soll mit einer Erhöhung von Problembewusstsein und Motivation bei Vorgesetzten und Mitarbeitern erzielt werden, die wiederum Verhaltensänderungen der Vorgesetzten und Mitarbeitern bewirken.

2. Grundprinzipien des "Total Quality Management"

Die Grundprinzipien von TQM sind nicht neu:

  • Qualität ist messbar.
  • Prozessorientierung: "Qualität ist das Ergebnis von Prozessbeherrschung" (ADL, 1992, S.75
  • Kundenorientierung in allen Aktivitäten des Unternehmens
  • interdisziplinäre Teamarbeit zur Verbesserung der Prozesse
  • Training von Vorgesetzten und Mitarbeitern (Kooperations- und Problemlösefähigkeiten)
  • TQM innerhalb der gesamten Organisation – und nicht nur in einzelnen Inseln
  • Das Top-Management muss rückhaltlos hinter TQM stehen und sich für Einführung und Anwendung des TQM- Programms einsetzen.

Diese Grundprinzipien des TQM werden nicht von einem Tag auf den anderen in einem Unternehmen, einer Organisation eingeführt (im Folgenden wird eine idealtypische Einführung beschrieben, vgl. Attila Oess, 1993):

Im Vorfeld der Einführung von TQM hat es wahrscheinlich schon vielfältige Aktivitäten gegeben wie z.B.

  • der Besuch von Unternehmen, die TQM-Programme seit Jahren implementiert haben,
  • allgemeine Informationsveranstaltungen und
  • Diskussionen im Top Management.

3. Einführung von TQM

Für Attila Oess (1993, S.118f) ist TQM ein nie endender Prozess, der aus elf Schritten besteht.
Die Einführung von TQM ist ein umfangreiches und weitreichendes Unterfangen, das zu einer völlig neuen Unternehmenskultur führt. Zunächst geht es darum, eine Qualitätspolitik, die vorn Management getragen und umgesetzt wird, zu formulieren, eine Methodologie der Qualitätsarbeit zu entwickeln und eine Kampagne zur Information und Einbindung der Mitarbeiter durchzusetzen. Das Projekt zieht Aktivitäten in allen Bereichen nach sich, die zu erhöhter Kundenzufriedenheit, niedrigeren Ausschussraten, besserer Termineinhaltung und niedrigeren Kosten für Reparaturen, Nacharbeit und Prüfung führen sollen. Freilich entsteht die neue Qualitätskultur nicht durch das Projekt selbst, sondern durch die tägliche Arbeit und durch die Durchführung von neuen Konzepten, Methoden und Ideen. Es ist ein nie endender Prozess der aus elf Schritten besteht.

(1) Verpflichtung des Managements auf die TQM Prinzipien


– Quality first
– Orientierung am Konsumenten
– ?The next process is your customer"
– ,,Speak with data"
– PDCA ( Plan, Do, Check, Act )
Die Verpflichtung des Managements ist wichtig, damit diese Forderungen
keine bloßen Lippenbekenntnisse bleiben, sondern tatsächlich gelebt werden.

(2) Bildung eines Qualitäts – Teams


Bei der Institutionalisierung dieses Teams ist darauf zu achten, dass alle wichtigen Unternehmensfunktionen vertreten sind.

(3) Formulierung von Qualitätsgrundsätzen, einer Qualitätspolitik und einer Vision


– Formulierung der Vision, der Ziele und Grundsätze
– Überprüfung der Unternehmensziele beziehungsweise Philosophie
– gegebenenfalls Abstimmung mit Zentrale

(4) Information und Verpflichtung der Funktionsgruppen und Mitarbeiter auf Politik und Grundsätze

– Was bedeuten die Grundsätze für unsere Funktion?
– Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

Bei diesem Schritt werden die Mitarbeiter aller Funktionen über die Grundsätze informiert, mit ihnen vertraut gemacht und auf die Konsequenzen für die Arbeit in der betreffenden organisatorischen Einheit hingewiesen.

(5) Diagnose


Durchführung einer Bestandsaufnahme in Bezug auf
– Organisation
– System und
– Qualität von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen
Zusammenfassung in einem Bericht

(6) Ermittlung der Qualitätskosten

(7) Aufstellen eines Ziel- und Maßnahmenkataloges zur Behebung der festgestellten
Schwachstellen und Durchführung von korrektiven Maßnahmen.


Inhalt und Aufgabe dieser Phase ist die Anpassung der Organisation und des QM-
Systems an die formulierte Strategie, die Formulierung präziser Qualitätsziele in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse sowie die Durchführung korrektiver Maßnahmen.

(8) Training der Mitarbeiter

(9) Etablierung eines Qualitäts-lnformationssystems mit Feedback

(10) Anerkennung der Mitarbeiter: Ergebnisse veröffentlichen

(11) Etablierung von Quality Circles

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