4P-Gespräche

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4P-Gespräche

Wie kann die komplexe, häufig auch schwer fassbare Aufgabe Führung operationalisiert und konkretisiert werden? Wie kann ich als Führungskraft erkennen, ob und inwieweit ich meiner Führungsverantwortung gerecht werde? Wie kann ich erkennen, was konkret getan werden muss, um die Führung Schritt für Schritt zu verbessern und am Ende zu optimieren?

Der erste Schritt ist eine Bestimmung des Ist-Zustandes meiner Führung.
Die Bestimmung des Ist-Zustandes hat nicht die Genauigkeit einer physikalischen Messung. Der Ist-Zustand kann jedoch durch subjektive Annäherung abgeschätzt werden.

Der zweite Schritt ist die Bestimmung des Soll-Zustandes.
Was ist erreichbar? Wie sieht das Optimum aus? Woran kann ich es erkennen?

Der dritte Schritt ist die Bestimmung der Handlungen, die vom Ist zum Soll führen und die die Unterschiede von Gespräch zu Gespräch beobachtbar machen können.

Führungstätigkeit

Wofür bin ich als Führungskraft verantwortlich? Mit der Übernahme der Vorgesetzten-Position haben wir Verantwortung für eine bestimmte Leistung übernommen. Am Ende bin ich für diesen bestimmten Leistungs-output verantwortlich! Daher ist eine der ersten Fragen, die ich mir als Führungskraft stellen muss: Wer misst nach welchen Kriterien diesen Output?

Diese Leistung wird durch meine Mitarbeiter erbracht. Die Leistung sollte im Idealfall von unseren Mitarbeitern erbracht werden und nicht von uns selbst. Ich bin als Führungskraft dafür verantwortlich, dass meine Mitarbeiter jene Rahmenbedingungen vorfinden, in denen sie ein Optimum Ihres Potenzials nutzen können. Ich kann also die Leistung meines Bereiches steigern, indem ich die Leistung meiner Mitarbeiter steigere.

Wovon hängt die Leistung meiner Mitarbeiter ab? Im Wesentlichen hängt die Leistung meiner Mitarbeiter von drei Leistungs-Faktoren und – als Grundlage der Abstimmungen – von der Qualität der Beziehungen ab:

Wie genau weiß der Mitarbeiter, was von ihm erwartet wird?
Leistungsgenauigkeit: “Sollen”

Inwieweit passen die Fähigkeiten der Mitarbeiter dazu?
Leistungsfähigkeit: “Können”

Wie hoch ist die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter?
Leistungsbereitschaft: “Wollen”

Wie gut ist die Qualität der Beziehung zum Mitarbeiter?
“Beziehung”
Handlungsraum der Führung
Führung findet im Prinzip in zwei Handlungsräumen statt, dem re-aktivem und dem pro-aktivem Handlungsraum.

Zwei Handlungsräume: Beispiele:

Die re-aktiven Führungshandlungen, die durch äußere Ereignisse ausgelöst werden

  • eine Aufgabe kommt herein, die delegiert werden muss
  • Zahlen erzwingen Veränderungen auf der Personalseite
  • das Unternehmen wird restrukturiert
  • Mitarbeiter kommen auf mich zu
  • Korrekturen
  • u. ä.

Grundannahme ist, dass eine fehlerfreie Führung nicht möglich ist, genauso wie fehlerfreie Kommunikation nicht möglich ist. Der Wechsel von Umfeldfaktoren sorgt immer wieder für neue Aufgabenfelder. Wenn man jedoch nicht fehlerfrei führen kann, braucht man ein Instrument, das diese “Fehler” auffängt, korrigiert und in neue Regeln umwandelt. Dieses Auffanginstrument sind die Gespräche im pro-aktiven Führungshandeln.

Die pro-aktiven Führungshandlungen, die nicht von außen ausgelöst werden:

 

  • Gibt es Ärgerpunkte bei dem Mitarbeiter?
  • Entwicklung von Fähigkeiten
  • Motivationsstand der Mitarbeiter
  • Information über Strategien, übergeordnete Ziele, Entwicklungsrichtungen
  • Informationen über Hintergründe
  • Qualität der Beziehung zum Mitarbeiter

 

Achtung. Für die Gruppe der pro-aktiven Führungshandlungen gilt häufig: Wichtig, aber nicht dringend! Doch Achtung, nach dem Gesetz des Zeitmanagements gilt auch: Alles was in der wichtigen aber nicht dringenden Phase nicht erledigt wird, wird irgendwann dringend – häufig jedoch in transformierter Form:

  • Die vielen kleinen unerledigten Dinge des Führungsgeschäftes summieren sich zu großen, manchmal nicht mehr lösbaren Problemen.
  • Kleine Unachtsamkeiten im Tagesgeschäft, kleine Konflikte summieren sich in Beziehungsstörungen, die dann durch noch weniger Kommunikation eskalieren können.
  • Das Nicht-Entwickeln von Fähigkeiten führt irgendwann zu hausgemachter Fehlbesetzung, oder Unter- bzw. Überforderung.
  • Bei den wichtigen aber nicht dringenden Führungsaufgaben sind vor allem die unsichtbaren, Rahmen gebenden Grundlagen von Arbeit und Führung betroffen: Stimmen die Grundlagen? Stimmt die Arbeitszufriedenheit? Stimmt die Entwicklung im Reifegrad?

In Zeiten hoher Veränderungsgeschwindigkeit und wachsender Komplexität begegnen sich zwei sich gegenseitig verstärkende Scheren:

  • Die Veränderungen ändern auch viele dieser Rahmen gebenden Grundbedingungen von Arbeit: Verantwortlichkeiten, Entscheidungskompetenzen, Beziehungsdefinitionen.
  • Gleichzeitig steigt der Reaktionsdruck auf die Führungskräfte: neue Aufgabenbereiche müssen erst selbst beherrscht werden, bevor sie Delegationsreife erreichen. Der Anpassungsdruck lenkt Aufmerksamkeit nach außen ab, Reorganisationen zu den Schnittstellen und nach oben.

Die Lösung ist ein definierter nicht antastbarer Raum, der genau diesen Fragen und Themen Platz gibt.

1. Eigene Vorbereitung
2. Einstimmung des Mitarbeiters, Terminierung
3. Gestaltung des Termins: Raum, Zeitpunkt, Zeitdauer
4. Fragenkatalog, Gesprächsbogen, Protokoll

Sie sind interessiert an weiteren Themen rund um das Thema Führung? Wir bieten individuelle Programme für Führungskräfte und Inhouse-Programme für Unternehmen. Außerdem halten wir Vorträge rund um das Thema Führung und trainieren Trainer für das Leadion-Modell.
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