Das Leoparden-Paradox
Grundlagen einer Managementbetriebslehre

von Sebastian Hakelmacher

Exzerpt

Hinführung

Ernest Hemingway beginnt seine Erzählung »Schnee auf dem Kilimandscharo« mit folgenden Sätzen:
»Der Kilimandscharo ist ein schneebedeckter Berg von 6000 Meter Höhe und gilt als der höchste Berg Afrikas… Dicht unter dem westlichen Gipfel liegt das ausgedörrte und gefrorene Gerippe eines Leoparden. Niemand weiß, was der Leopard in jener Höhe suchte.«

Ähnlich überrascht ist man auf manchem Gipfel des Managements.

II. Die entscheidenden Faktoren des Managementbetriebs

Das Grundelement: Der Manager

Ein Manager ist jemand, der nicht arbeitet, damit er die Übersicht nicht verliert, die er braucht, um anderen Arbeit zuweisen zu können. Für den Manager gilt: Ich delegiere, also bin ich.

Sehr viel eher ist der Manager als Planungsträger zu charakterisieren. Diese Funktion entspricht dem in modernen Managementbüchern nachhaltig genährten Vorurteil, daß der Manager Ziele zu setzen hat. Jeder Manager ist vorzugsweise mit Planung befaßt, obwohl sich die Realität ihr gegenüber sehr spröde verhält. Managen heißt freilich nicht das Erreichen von Zielen, sondern das Setzen derselben und das Verfolgen von Planwerten.

Der hervorragende Faktor: Der Topmanager

Technische Grundlage des Zeitmanagements ist eine aufwendige Kalenderorganisation, deren Pflege zwei Drittel der normalen Arbeitszeit der Chefsekretärin beansprucht. Die Bedeutsamkeit eines Managers beruht nämlich darauf, daß er hinsichtlich seiner Termine ständig überbucht ist. Effizientes Zeitmanagement lebt von der Illusion, daß der flexible Topmanager zwei Termine gleichzeitig wahrnehmen kann.

Topmanager ist, wer nach Verlust der Übersicht die Weitsicht gewonnen hat. Für den Topmanager gilt: Der Mut zur Lücke erweitert den Durchblick.

Wer die Übersicht verloren hat, sollte wenigstens Entscheidungen treffen.

Nur ein begnadeter Spitzenmanager besitzt genug illusive Kraft, um strategische Ziele von operativen Zwängen zu isolieren. Nur seinem Abstraktionsvermögen gelingt die Vorstellung, wie man einen Abgrund mit zwei Sprüngen überwindet.

Je höher man in der Unternehmenshierarchie aufsteigt, um so stärker ist der Glaube an die Unternehmensplanung. Er ist infolgedessen beim Topmanager unerschütterlich. Für den Topmanager ist nichts unmöglich, was er nicht selbst erfüllen muß.
Der etablierte Topmanager ist daher oft im Irrtum, aber nie im Zweifel. Für seine Mitarbeiter gilt, daß man aus Irrtümern lernen kann, aus Zweifeln aber nicht.

Die Verantwortung wird so aufgeteilt, daß keiner sie zu tragen hat. Überzeugte Topmanager gefallen sich als Generalisten, weil ihnen zu jedem speziellen Thema ein Gemeinplatz einfällt.

Die sensible Spitzenkraft fühlt sich schon angegriffen, wenn jemand seine eigene Meinung ausspricht. Ihr genügt es, bei unbekanntem Ziel als erster dort zu sein.

Die höchste Hürde: Der Aufsichtsrat

Aufsichtsratsmitglieder sind Personen, die so tun können, als wüßten sie alles. Fehlende Sachkenntnis oder mangelndes Engagement verbergen sie mit der meist feierlichen Haltung des Körpers.

III. Die Struktur des Managements

2. Die Managerkarriere

c) Der Ausstieg
Bei Topmanagern herrscht immer noch die Beendigung der Dienstzeit zum gewünschten Pensionsalter vor. Das ist natürlich, denn wie Bücher in einer Bibliothek werden in der Managementhierarchie die am höchsten platzierten Exemplare am wenigsten abgenutzt. Daher kommt es bei Topmanagern nur in seltenen Fällen zu einem unerwarteten Ausfall.

IV. Die Ausformung des Managementbetriebs

Managementstile und -techniken

Den kooperativen Führungsstil kennzeichnet, daß die Konzernleitung den Konzernunternehmen Ziele vorgibt, und diese kooperieren. Als höchst zeitgemäß wird ferner das partizipative Management gepriesen. Hier ist der Boß nicht der Boß, sondern der Kollege, der zufällig immer recht hat. Diese Form der Mitwirkung bedeutet z. B., daß jeder Manager an der Planung teilnehmen darf: der höhergestellte durch Zielsetzung, der andere durch Planerfüllung.

Das Controlling

Die wissenschaftlichsten Definitionen beginnen mit der Feststellung, daß Controlling nicht mit Kontrolle verwechselt werden darf. Sie enden mit der Bemerkung, daß Kontrolle mit zum Controlling gehört.

In der Realität duldet ein etabliertes Topmanagement solche Halbgötter nicht neben sich. Das allgemein akzeptierte Kernstück der Controllingdefinition bildet daher ein diffuser Hinweise auf den permanente Soll-Ist-Vergleich, der penetrant den Managern zu präsentieren sei.
Das Controlling soll die Dialogschwäche im Management überwinden.

V. Die Dynamik des Managementbetriebs

Die Verrottung des Managements

Ein noch wenig erforschtes Phänomen ist der triebhaft anmutenden Hang der Manager, zur Vermeidung oder Erschwernis von Entscheidungen Gruppen aus Mitarbeitern oder mit Kollegen zu formen, die sie mit Projektgruppe, Lenkungsausschuß und ähnlich motivierenden Namen dekorieren. Die Erfahrung hat gezeigt, daß die effizientesten Gruppen jene sind, die sich vor allem damit beschäftigen, ihren Zweck selbst zu definieren.

Teamarbeit suggeriert, daß im Team tatsächlich gearbeitet wird. Teamarbeit heißt, daß fünf Leute für das bezahlt werden, was vie billiger tun können, wenn sie nur zu dritt wären. Man darf also nicht übersehen, daß schon allein die übliche Mitgliederzahl ausreicht, um die Gruppe absolut arbeitsunfähig zu machen. Typische Beispiele sind mitbestimmte Aufsichtsräte und andere Gremien zur Zerkleinerung von Ideen.

VI. Erschütterungen des Managementbetriebs

Anzeichen

Eine professionelle Unternehmensberatung ist die Konsultante aus Hochschulabschluss, mangelnder Unternehmenspraxis und den aktuellen Gemeinplätzen aus Management-Bestsellern.“

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Sebastian Hakelmacher
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