Arne Leyenberg – Etliche Unternehmen führen Exit-Interviews mit Mitarbeitern, die von sich aus gekündigt haben. Von der Spurensuche profitieren beide Seiten. Vorausgesetzt, das Gespräch artet nicht in eine Generalabrechnung aus.
Der Vorgesetzte ist unfähig, die Kollegen nerven, das Gehalt ist mickrig, das Büro zu klein und der Kaffee aus dem Automaten auf dem Flur ungenießbar – höchste Zeit, abzuhauen. Wer kündigt und ein Unternehmen verlässt, hat eigentlich nichts mehr zu verlieren. Die Stunde des großen Rundumschlags, der Abrechnung mit all den Widrigkeiten der vergangenen Arbeitsjahre kann kommen. Wer würde nicht gerne einmal frei von allen Zukunftsängsten dem Chef seine Meinung sagen, woran es im Unternehmen wirklich krankt, dass der krankgeschriebene Kollege A regelmäßig bei der Gartenarbeit zu bewundern ist oder dass sich Kunde B bei Geschäftsessen gerne k. o. trinkt?
An Gelegenheit mangelt es nicht: Etliche Unternehmen suchen inzwischen das Gespräch mit Mitarbeitern, die gekündigt haben. "Exit-Interviews" heißen diese Gespräche in der Personalsprache. War das Instrument vor einigen Jahren in Deutschland noch kaum verbreitet, nutzen gemäß einer Studie der Unternehmensberatung Kienbaum mittlerweile immerhin ein Drittel der Unternehmen im deutschsprachigen Raum die Austrittsgespräche, um mehr über das Innenleben ihres Betriebs zu erfahren. Doch die Unsicherheit auf beiden Seiten – Arbeitnehmer wie Arbeitgeber – ist groß, wie diese Gespräche eigentlich ablaufen sollen. Offener Schlagabtausch oder einvernehmliches Abschiedsgeplänkel?
"Die Gespräche finden in überwiegend freundlicher Atmosphäre statt", sagt Gabriele von Bonin, Geschäftsführerin der gleichnamigen Personalberatung, die für Unternehmen Exit-Interviews durchführt. Und auch Matthias Meifert, Partner bei Kienbaum, sagt: "Es wird nur selten emotional." Ein letztes, klärendes Gespräch kann eine vergangene Beziehung befrieden. Und es bietet dem Unternehmen die Chance, wertvolle Informationen darüber zu erhalten, wie der Arbeitsalltag der Belegschaft aussieht. Die Gespräche können das Image eines Unternehmens verbessern, weil der Arbeitgeber dem Mitarbeiter damit ein Zeichen gibt, dass er Kritik ernst nimmt.
"Die Mitarbeiter freuen sich, dass man Interesse zeigt. Man signalisiert, dass es dem Unternehmen nicht egal ist, wenn jemand geht", sagt Flavia Bach, Personalleiterin im Pharmaunternehmen Sanofi-Aventis, das vor zweieinhalb Jahren mit Exit-Interviews begann. Das Handelsunternehmen Lekkerland führte schon 2002 Exit-Interviews ein. Der damals neue Personalchef Bernhard Bingenheimer kannte diese bereits aus seinem alten Unternehmen. Weil der Großhändler für Lebensmittel, Getränke und Tabakwaren kurz zuvor eine Leitlinie für den offeneren Umgang unter den Mitarbeitern verabschiedet hatte, kam Bingenheimer mit seiner Idee zur rechten Zeit. Für ihn ist das Instrument uneingeschränkt empfehlenswert. "Im schlimmsten Fall erfährt man nichts", sagt Bingenheimer. "Man kann also nur gewinnen."
Nicht überall hat sich diese Erkenntnis schon durchgesetzt. Viele Personalabteilungen sind unterbesetzt, die Befragung der scheidenden Mitarbeiter und die Auswertung der Interviews aber sind zeitaufwendig. Zudem erkennen viele Unternehmen die Bedeutung von Exit-Interviews nicht. "Die Personalabteilung kann einen aktiven Beitrag zur Kosteneinsparung leisten. Dafür versuchen wir Führungskräfte zu sensibilisieren", sagt Personalberaterin Gabriele von Bonin. Denn aus den Aussagen der scheidenden Mitarbeiter lassen sich Rückschlüsse auf das Betriebsklima ziehen, auf den Führungsstil des Vorgesetzten, auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, auf die allgemeine Zufriedenheit der Arbeitnehmer. Warum scheidet ein Mitarbeiter, den das Unternehmen eigentlich halten wollte, aus? Wie hätte man vermeiden können, nun mit großem Aufwand nach Ersatz suchen zu müssen?
Nicht aus allen Kündigungsgründen, die in Exit-Interviews geäußert werden, ergibt sich Handlungsbedarf. Oftmals hat ein Abschied familiäre Ursachen, die Versetzung eines Ehepartners etwa. Wiederholen sich in den Aussagen der Mitarbeiter jedoch Punkte wie fehlende Aufstiegschancen, geringerer Verdienst als bei einem Konkurrenten oder ein schlechtes Verhältnis zum Vorgesetzten, sollten die Unternehmen aktiv werden. Dabei gilt es, nicht überhastet, aber auch nicht nachlässig zu handeln.
Um eine vergleichbare Datengrundlage zu bekommen, sollten die in der Regel halbstündigen Interviews standardisiert ablaufen und sollte ein Katalog von Fragen abgearbeitet werden. Abgefragt wird neben dem Kündigungsgrund auch, was das Unternehmen hätte tun können, um den Mitarbeiter zu halten, und ob er sich vorstellen könnte, noch einmal für diesen Arbeitgeber tätig zu werden. Das Exit-Interview kann also den Boden für eine spätere Rückkehr bereiten. Vorausgesetzt, der Mitarbeiter zügelt seinen Ärger und äußert seine Kritik höflich und maßvoll.
Personalabteilungen oder -beratungen bleiben auch nach der Kündigung noch mit manchem Mitarbeiter, den sie schweren Herzens ziehen ließen, in Kontakt. Zu Lekkerland kehrten jedes Jahr einstige Mitarbeiter zurück, sagt Personalchef Bingenheimer. Wer im Austrittsgespräch konstruktive Kritik äußert, kann zu einer Verbesserung des Unternehmens beitragen – und eines Tages wieder dort anfangen.
Manchmal hat das Exit-Interview auch nur einen therapeutischen Wert: Der Mitarbeiter könne sich Dinge von der Seele reden, die ihn jahrelang belasteten, sagt Gabriele von Bonin. In seltenen Fällen könne das Ziel des Exit-Interviews auch sein, den Mitarbeiter davon zu überzeugen, die Kündigung zurückzunehmen. Allerdings werde er das kaum ohne zusätzlichen Anreiz, eine Gehaltserhöhung zum Beispiel, tun. Völlig kostenlos kann das Unternehmen jedoch unter Umständen erfahren, was die Konkurrenz zu bieten hat. Mehr Geld, bessere Computer, ein eigenes Arbeitszimmer oder einen Dienstwagen. "Man kann viel darüber erfahren, wie man wettbewerbsfähig bleibt", sagt Sophia von Rundstedt, Geschäftsführerin der gleichnamigen Personalberatung.
In der Regel führen interne oder externe Personalreferenten die Gespräche – neutrale Personen also, nicht die direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters. "Dann ist die Bereitschaft, sich zu öffnen, größer", weiß Sophia von Rundstedt. Will der Mitarbeiter nicht über seine Kündigungsgründe reden, kann er nicht gezwungen werden. Die Interviews sind freiwillig, auf Wunsch werden sie anonymisiert. "Wir wollen keine Verhöre", betont Lekkerland-Personalchef Bernhard Bingenheimer. "Nur in fairen Gesprächen erhalten wir auch faire Antworten. Es nützt nichts, wenn der Mitarbeiter sagt, was wir hören wollen."
Die Vorstellungen vom idealen Zeitpunkt des Gesprächs gehen auseinander. Vor oder nach der Zeugnisübergabe? Muss der Mitarbeiter negative Auswirkungen auf seine Beurteilung befürchten? "Wir führen das Interview in der Regel zeitnah zum Austrittstag, optimalerweise ist das Zeugnis dann schon übergeben. Am Ende gibt es keinen Grund mehr, warum die Mitarbeiter nicht offen und ehrlich sein sollten", sagt Flavia Bach von Sanofi-Aventis. Personalberaterin Gabriele von Bonin dagegen empfiehlt den Unternehmen, das Gespräch nicht zu weit vom Zeitpunkt der Kündigung zu entfernen. Je näher der Austrittstag rücke, desto seltener erfahre man die wahren Beweggründe des Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen. "Wer kündigt, hat ein Kribbeln im Bauch. Das sollte man ausnutzen."