Burnout als neue Volkskrankheit.

Und was wir als Führungskräfte damit zu tun haben?

Ulrich Grannemann – Seit Anfang der neunziger Jahre hat sich die Zahl der psychischen Erkrankungen auf 500.000 verdoppelt. Die Zahl der Frühverrentungen hat sich auf 37 Prozent gar vervielfacht. Ursachen werden viele benannt. Aber an welchen Punkten können wir ansetzen?

Manager versuchen Ihre Unternehmen auf die globalen Märkte auszurichten. Dabei werden die Unternehmen umgebaut und – weg von der Linienorganisation – in Richtung Kunden und schnelle Reaktionen getrimmt. Dabei können Märkte verlassen, aber nicht geändert werden. Was aber ist mit Mitarbeitern? Können wir diese ändern?
 
Mitarbeiter versuchen wie früher Ihren Job gut zu machen. Für sie sieht alles aus wie immer. Aber in Wirklichkeit ist nichts wie immer.
An oder hinter jeder Aufgabe hängen Ziele (Wonach werde ich bewertet?) und Regeln (Wen muss ich informieren, fragen usw.?). Diese Metaregeln der Aufgabe wurden bei der Arbeit en passant sozusagen gelernt und angepasst. Noch vor zehn Jahren hatten wir genug Zeit dafür. Das hat sich geändert. Die Taktzahl steigt und es bleibt nicht mehr genug Zeit.
 
Mehr noch, die Ziele und die Regeln selbst verändern sich stärker als früher. Es werden immer mehr Akteure und jeder bringt neue, unsichtbare Metaregeln mit. Das System überhitzt. Wir spielen alle anscheinend noch das gleiche Kartenspiel, aber die Anzahl und der Wechsel der Mitspieler und deren ganz verdeckt eingebrachte Regeländerungen mit Projekt- und Matrixorganisationen nehmen langsam, aber unaufhaltsam zu. Die Schuld am Versagen sehen die Führungskräfte häufig in der eigenen Person, statt in der wirklichen Ursache des Problems.
 
Quelle von Überforderung und Burnout ist das „Gelenk“ zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: die Gestalt der Aufgaben. Diese bewusst zu gestalten ist die Pflicht einer Führungskraft. Genau das aber hat die Führungskraft nie gelernt. Wie und wann denn auch? Stattdessen ging es um noch mehr Charisma und Visions- und Überzeugungskraft von Führungskräften und darum, von den Mitarbeitern noch mehr Resilienz  zu fordern. Das ist nicht der Weg! Was wir wirklich brauchen ist eine neue Art von Führungshandwerk, das der Führung in Zeiten globaler Märkte gewachsen ist.
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