Wege zu einem starken Team

Michael Schmidt – Wenn ein Team richtig zusammengesetzt ist, das Ziel klar ist und das Team über die notwendigen Ressourcen verfügt, dann steht dem Teamerfolg grundsätzlich nichts mehr im Weg. Wenn es dann doch nicht klappt, können die folgenden Leistungsmerkmale als Analyseinstrument dienen, woran es fehlt und was in der Teamarbeit verbessert werden muss.

Das Modell geht ursprünglich auf McGregor zurück. Er beschreibt die Merkmale der Teamarbeit, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Teamleistung haben. Auf der linken Seite schildert er den optimalen Zustand (Teamarbeit in Vollendung) und auf der rechten Seite den schlechtesten Zustand pro Leistungsmerkmal.
Wahrscheinlich wird man in der Praxis selten Teams antreffen, bei denen alles so wie links oder alles so wie rechts beschrieben verläuft. Vielmehr gibt es Zwischenstufen bei den Merkmalen, und einige Merkmale sind im Team ganz gut ausgeprägt, während es bei anderen nicht so gut läuft.
 
 
 
Analysebogen zur Teamarbeit
       

 
Leistungsstarke Teams
Kriterium
Leistungsschwache Teams
 
 
 
 
Das Teamklima ist unbürokratisch und entspannt. Es herrscht eine positive Arbeitsatmosphäre; die Teammitglie-der zeigen Engagement und Interesse. Langeweile gibt es kaum. Jeder weiß, wie er zum anderen steht. Die Rollen sind klar definiert und finden allgemeine Zustimmung. Das Beziehungsgeflecht ist transparent; Offenheit und Vertrauen sind möglich.
TEAM-
KLIMA UND BEZIEHUNGS-
GEFLECHT
 
Das Teamklima ist von Langeweile, Desinteresse oder Konflikten geprägt. Es treten häufig Spannungen auf. Das Team ist von seinen Aufgaben nicht wirklich angesprochen. Es bestehen unterschwel-lige Konflikte und Rivalitäten, und es bil-den sich undurchsichtige Koalitionen. Ein-zelne Teammitglieder werden unfreiwillig in bestimmte Rollen gedrängt. Misstrauen und Versteckspiele herrschen vor.
 
 
 
Sie sind allen Teammitgliedern klar und finden Zustimmung. Strittige Punkte werden in aller Offenheit disku-tiert, und es wird nach Lösungen gesucht.
AUFGABEN UND ZIELE
Sie sind den meisten Teammitgliedern unklar. Obwohl sie vielleicht „verkündet“ worden sind, gibt es keinerlei Anzeichen dafür, dass das Team sie verstehen will oder bereit ist, gemeinsame Ziele zu akzeptieren.
 
 
 
Sie ist spontan, offen und fließt in alle Richtungen. Die Teammitglieder hören einander zu. Niemand hat Angst, seine Meinung beizusteuern, wenn sie dem Team weiterhelfen kann.
KOMMUNI-KATION
Sie ist vorsichtig, zurückhaltend oder ganz blockiert. Niemand weiß so recht, woran er ist. Die Teammitglieder hören kaum aufeinander. Wenn Meinungen geäußert werden, dann vor allem, um die eigene Position zu stärken.
 
 
 
Sie werden vom Team akzeptiert. Es gibt keine Anzeichen dafür, dass man Meinungsverschiedenheiten aus dem Weg geht. Konflikte werden als Anstoß zum weiteren Beraten und Klären genommen. Konflikte bringen das Team weiter.
KONFLIKTE
Das Team ist nicht fähig, aus Konflikten Nutzen zu ziehen. Konflikte blockieren das gesamte Team. Sie werden deshalb unterdrückt oder in persönlichen Rivalitäten auf Kosten des Teams ausgetragen.
 
 
 
Die meisten Entscheidungen werden im Geist der Übereinstimmung getrof-fen, und es herrscht Klarheit darüber, dass die Lösung bei allen auf Zustim-mung stößt. Ist jemand nicht einver-standen, so bringt er seine Bedenken offen vor, und das Team versucht, die Bedenken in die Entscheidung einfließen zu lassen, soweit dies möglich ist.
ENTSCHEI-DUNGEN
Oft werden Entscheidungen getroffen, oh-ne dass die Konsequenzen für das Team geprüft worden sind. Danach beginnt das Gemecker derjenigen, die die Entscheidung nicht akzeptieren und die Umsetzung verweigern oder sabotieren.
 
 
 
Wird eine Aufgabe angefangen, so werden erforderlichenfalls klare Anweisungen gegeben und akzeptiert.
ANWEISUNGEN
Niemand weiß so recht, was er machen soll. Selbst dann, wenn bestimmte Ver-antwortlichkeiten festgelegt sind, werden erhebliche Zweifel geäußert, ob man Verantwortung übernimmt.


 
 
 
Sie wird offen und ohne Angst vorge-bracht. Kritik wird nicht als persönli-cher Angriff aufgefasst. Kritik wird kon-struktiv geäußert und zielt darauf ab,
Hindernisse auf dem Weg zum Ziel zu beseitigen.
KRITIK
Sie führt regelmäßig zu Spannungen. Mit Kritik werden persönliche Angriffe vorge-tragen. Von Kritik ist das Team peinlich betroffen. Aus Angst vor Spannungen und Konflikten wird jede offene Kritik vermie-den und eher vor Dritten geäußert.
 
 
 
Die Teammitglieder geben ihren Gefühlen Ausdruck, soweit sie zum Problem und dessen Lösung beitragen und die Ziele des Teams betreffen. Es gibt keine Leisetreterei oder Geheim-aktionen. Jeder weiß vom anderen im Wesentlichen, was er denkt.
GEFÜHLE
Mit seinen Gefühlen hält man sich mög-lichst zurück. Keiner will sich die Finger verbrennen oder sich bloßstellen. Viele Dinge sind daher geheim, und keiner weiß vom anderen, was er denkt.
 
 
 
Der Vorgesetzte herrscht nicht über das Team; die Führung bzw. Teile davon werden von Zeit zu Zeit weiter-gegeben, so wie es die Umstände und Aufgaben erfordern und die Fähigkei-ten der Mitarbeiter es zulassen. Es gibt daher kaum Anzeichen für Macht- oder Prestigekämpfe. Nicht wer recht hat, steht zur Debatte, sondern wie das Team seine Aufgaben optimal lösen kann.
FÜHRUNG
Der Vorgesetzte lässt sich die Führung unter gar keinen Umständen aus der Hand nehmen. Er klammert sich mit allen Mitteln an seine Rechte, seine Macht und seine Stellung. Letztlich lautet die ent-scheidende Frage: Wer hat recht, wer setzt sich (auch entgegen der Ziele) durch? Wenn Vorgesetzte gar nicht oder zu wenig führen, entbrennt der Machtkampf derer, die das Führungs-vakuum für sich nutzen möchten.
 
 
 
Das Team ist sich selbst gegenüber kritisch. Es verfolgt seine Arbeit und Leistungsfähigkeit mit wachen Augen. Alle Störungen und Probleme werden offen diskutiert, und es wird nach Lösungen gesucht.
 
SELBST-
KRITIK
Das Team geht jeglicher Diskussion über seine eigene Funktionsfähigkeit aus dem Weg. Es hält sich für unfehlbar und kritisiert dafür andere Teams.
 
  
  
Und so gehen Sie in der Teamanalyse vor:
 
  1. Entscheiden Sie sich für ein Team, das Sie betrachten wollen (falls Sie in mehreren Teams arbeiten, bitte eine Analyse pro Team) 
  1. Lesen Sie sich die positiven und negativen Beschreibungen der jeweiligen Leistungsmerkmale genau durch, vergeben für Ihr Team eine Note von
    + 2 bis -2 für die Ausprägung dieses Merkmals in Ihrem Team und tragen Sie diese Note in den Bewertungsbogen ein. In die Bemerkungsspalte tragen Sie stichwortartig Gründe ein, warum Sie diese Note vergeben.
  1. Wenn Sie alle Merkmale bewertet haben, überlegen Sie sich konkrete Maßnahmen, wie die positiven Merkmale erhalten und die negativ bewerteten Merkmale verbessert werden können.
  1. Teilen Sie anderen Teammitgliedern und Ihrem Vorgesetzten Ihre Sichtweise mit (auch die Stärken, bitte). Laden Sie sie ein, ebenfalls eine Teamanalyse zu machen. Dann kann man die Ergebnisse nebeneinander (z. B. auf einem FlipChart) auflisten und eine Gesamtbewertung vornehmen (siehe Beispiel-Bild). So kann ein gemeinsames Bild der Stärken und Schwächen der Teamarbeit erstellt werden, an Hand dessen die weitere Teamentwicklung vorangetrieben werden kann.
 
 
 
Beispiel
 
 
 



     
Leistungsmerkmale eines Teams
 
So sehe ich unser Team in Bezug auf
 

 
Leistungsmerkmal
 
 
Note
(-2 bis +2)
 
Bemerkungen
(Begründungen, Beispiele, usw.)
 
Teamklima und Beziehungsgeflecht
 
 
 
 
 
 
Aufgaben und Ziele
 
 
 
 
 
Kommunikation
 
 
 
 
 
 
Konflikte
 
 
 
 
 
 
Entscheidungen
 
 
 
 
 
 
Anweisungen
 
 
 
 
 
 
Kritik
 
 
 
 
 
 
Gefühle
 
 
 
 
 
 
Führung
 
 
 
 
 
 
Selbstkritik des Teams
 
 
 
 
 
 
 
 
Noten:
+2 = sehr gut
+1 = gut
 0 = befriedigend
-1 = leicht unbefriedigend
-2 = sehr unbefriedigend

 

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