Wenn wir als Führungskräfte kein Feedback geben, dann machen wir unseren Job nicht, denn unsere Aufgabe ist es, Mitarbeiter erfolgreich zu machen.

Ein Fehler ist der Standard von morgen, wenn ihm kein Feedback folgt. Daher gilt: Hurra, ein Fehler! Wir werden besser. Ein Fehler ist entdecktes Potenzial. Und jedes verpasste Lob ist eine verpasste Chance.

Feedback ist leicht, wenn Feedback normal, selbstverständlich und ein natürlicher Teil der Arbeit wird. Vielleicht die wichtigste Feedbackregel: Feedback schon bei der Delegation von Aufgaben und Projekten vereinbaren (Was können wir beim nächsten … Projektschritt, Meeting, Durchlauf usw. … besser machen?).

1.    Trennen Sie Fakten von Vermutungen

Was ist  beschreibbares Verhalten und was ist Interpretation, Annahme Unterstellung?

2.    Trennen Sie sich von negativen Annahmen

Gehen Sie von positiven Absichten, Missverständnissen und Unkenntnis der Wirkungen des Mitarbeiter-Verhaltens aus.

3.    Inwieweit berührt das Verhalten Ihren Verantwortungs­bereich als Führungskraft?

Welche Folgen und Wirkungen hat das Verhalten auf Leistungen und Abläufe, auf den Betriebsfrieden oder ihre Fürsorgepflicht?

„Rapport“ hat sich als Begriff für die Qualität des Kontaktes zwischen Menschen etabliert. Er versucht die körper­sprachliche Einstimmung zu beschreiben. Die Bereitschaft zur Kommunikation, die Konzentration und die Aufmerksamkeit auf den Anderen macht sich in der Bildung von Ähnlichkeiten in Takt, Muskelspannung  bis hin zur Körperhaltung bemerkbar.

In vielen Kulturen wird großer Wert auf dieses persönliche „Andocken“  gelegt. Größer als es zum Beispiel in der deutsche Kultur der Fall ist, in der es unter Umständen viel zu schnell zur Sache, „in medias res“ geht.

Der Erfolg des Gespräches wird in hohem Maße durch die Setzung des richtigen Rahmens entschieden. Dabei ist es  der einzige Teil des Gespräches, den wir wirklich vorbereiten können („Nur die ersten 45 Sekunden gehören wirklich uns“).

Der Rahmen kündigt an, was kommt. Meine Absicht, Ziel und Zweck des Gesprächs, der Auslöser, aber auch meine Vorgeschichte/Gedanken, wenn der Punkt heikel, persönlich, leicht miss zu verstehen, überpenibel oder ähnlich schwierig sein sollte. Was macht das Gespräch schwierig? Machen Sie das zum Teil der Eröffnung („Ich habe das vorher noch nicht deutlich gemacht…“, „Ein Punkt, der Ihnen vielleicht … vorkommt…“, „Eine Sache, die ich zu lange …“ )

Nur wenn wir einen guten Rahmen gesetzt haben, ist erkennbar, dass das Gespräch den Rahmen verlassen hat und es wieder zurückführen. Analysiert man Gespräche, ist es sehr häufig das Springen auf alte „Ärgerpunkte“ und unerledigte Geschäfte, das Gespräche zum Scheitern gebracht hat.

Der inhaltliche Teil beginnt in der Regel mit der sachlichen Beschreibung dessen, was geschehen ist. Wichtiger als die sprachliche Form, die so genannte Ich-Botschaft (Ich habe gesehen …, Ich habe wahrgenommen…, mir ist aufgefallen…,) ist die passende Köpersprache.

Geht es um Fakten und beschreibbares Verhalten, dann ist der Gleichstatus (siehe Status-Artikel) die passende Kommunikationsform.

Aus Fakten und Beobachtungen machen wir gerne  Interpretationen, Bewertungen, Vermutungen, Annahmen, Intuitionen, Verallgemeinerungen („Ich vermute…“,“ Ich nehme an…“, „Auf mich wirkt das so…“) Es sind Produkte unseres Gehirns und somit keine Fakten mehr (auch wenn uns das so erscheinen mag).

Zu Vermutungen passt  der Tief-Status. Es ist das, was ich persönlich denke, vermute und annehme. Ziel ist nicht Recht zu haben, sondern Perspektiven, Gedanken deutlich zu machen, die zu neuen Verhalten führen.

„Ist doch nicht so schlimm.“ Wird der angesprochen Punkt bagatellisiert oder abgewertet,  (aber auch nur dann!) muss ich als Führungskraft die Notwendigkeit der Veränderung mit einem festen, deutlichen Hoch-Status kenntlich machen.

„Ich kann nichts dafür.“ „Die anderen sind schuld“. Die häufigste Störung im Gespräch ist die Rechtfertigung und Schuldschieberei. Der Mitarbeiter hat die Absicht sich zu ent-schulden, er möchte gut dastehen, und führt dabei das Gespräch in die Vergangenheit und zu dem, was andere tun oder getan haben. Unser Ziel liegt aber beim Mitarbeiter­verhalten und in der Zukunft.

Kämpfen Sie nicht mit Ihrem Mitarbeiter, wer bzgl. der Vergangenheit Recht hat, sondern führen Sie ihn immer wieder in die Zukunft und zu dem, was man dort anders und besser machen kann.

Ob es auch noch kürzer geht? Ja, das geht.

WWW

Nicht „world wide web“, sondern:

W: Wahrnehmung    W: Wirkung        W: Wunsch