Das Aufgaben-Quadrupel

Ein Modell zur Erstellung gesunder Aufgabenpakete

Ulrich Grannemann – Der Trend ist eindeutig: Immer mehr neue, zusätzliche Aufgaben bei immer knapperen Ressourcen. Wie kann das gelingen?

Als Führungskraft bin ich dafür verantwortlich, dass ich die mir anvertrauten Ressourcen, im Wesentlichen die Arbeitszeiten der Mitarbeiter und das Budget, so einsetze, dass die abgestimmten Ziele / Ergebnisse erreicht und nachhaltig verbessert werden.
Damit habe ich es als Führungskraft mit zwei sich ständig bewegenden Konten (siehe A.V.E. – Aufgabe, Verantwortung und Entscheidungskompetenz) zu tun: 

  1. Für welche Outputs bin ich verantwortlich (V)?
  2. Über welche Ressourcen habe ich Entscheidungsbefugnis (E)?
Ähnlich der G+V-Rechnung eines Jahresabschlusses, bei der der Verlust niedriger als der Gewinn sein sollte, haben es Führungskräfte mit einer E+V-Rechnungen zu tun. Hier gilt, dass die Verantwortungen nicht über einen längeren Zeitraum größer als die Entscheidungsbefugnisse sein dürfen.
Viele Chefs sind es gewohnt (oder sind dazu erzogen worden), ein Arbeitspaket nach dem anderen ihren Mitarbeitern über den Zaun zu werfen („Übernehmen Sie mal…“, „…machen sie mal …“, „… ich habe eine neue Aufgabe für Sie…“). Damit erhöhen Sie die Verantwortung ohne dabei über die dazugehörige Entscheidungsbefugnis zu reden.
Eigentlich ein seltsamer Vorgang. Denn wenn ich als Chef so agiere, muss ich davon ausgehen, dass die Mitarbeiter vorher „Däumchen gedreht“ haben, dass sie jetzt einfach länger arbeiten als vorher oder sie jetzt selbst entscheiden sollen, was sie nicht mehr oder weniger gut oder intensiv tun. Vernachlässigen wir die beiden ersten Varianten, dann delegieren diese Chefs unausgesprochen die Entscheidung, was nicht mehr oder weniger gemacht wird, an Ihre Mitarbeiter. Das ist o.k. so, wenn beide Seiten diesen „Deal“ kennen und akzeptieren.
Wenn man Führungskräfte allerdings danach fragt, wird in aller Regel schnell klar, dass beide Seiten unausgesprochen davon ausgehen, dass die in der Vergangenheit vereinbarten Verantwortlichkeiten so bestehen bleiben. Der Effekt ist eine schleichende Überforderung, ein unmerklich steigender Stress mit den bekannten Folgen. Beide Seiten schieben sich die Verantwortung zu. Der Chef weiß schon, was er tut und der Mitarbeiter wird sich schon melden, wenn es zuviel wird (Aber bisher ist es doch noch immer gut gegangen, außerdem: „der ist doch eh da!“).
Natürlich kann der Mitarbeiter jetzt nicht bei jeder neuen Aufgabe fragen, was er jetzt dafür liegen lassen soll, denn das ginge völlig an der Arbeitsrealität vorbei und in aller Regel gibt es auch die Flexibilität Dringliches vor Wichtiges zu schieben und Ausgleiche zu schaffen.
Anders ist es bei größeren Aufgaben- oder Projektpaketen (Größenordnung: über 10 Prozent der Zeitbudgets) oder bei längeren Zeiträumen (ca. 3 bis 6 Monate). Dann muss über das „E“, die Entscheidungsbefugnis, sowie über die notwendigen Ressourcen geredet und Prioritäten neu vereinbart werden.
Geht es um die Veränderung von Aufgaben und Projekten gilt eine Faustregel: Verhandeln Sie E und V, die Verantwortung, nie getrennt voneinander. V ist schnell verteilt, das E allerdings nicht.
Was kann der Mitarbeiter tun? Das „Jammern“ („Wir sind eh schon überlastet, woher soll ich die Leute nehmen“, usw.) ist nicht zu empfehlen. Auch das Verwirren durch Einzelheiten („Wenn wir das tun, wird das Programm A an der Stelle B u.U. zu spät in die Entwicklung kommen“) kann kaum der Weg sein, der einen als guten Mitarbeiter dastehen lässt.
Um den Vorgesetzten mit in die Verantwortung zu nehmen, sollten Entscheidungsvorlagen gemacht werden, die er verstehen und aufnehmen kann.
Für diesen Vorgang bietet das Aufgaben- oder auch Projektquadrupel eine hervorragende Basis:
Der Grundgedanke ist simpel: Jedes Aufgabenpaket besteht aus vier Teilen: Dem Ziel (und der Verantwortung V dafür) und den drei E-Variablen: das Budget, die Mitarbeiter und die Zeit. Wenn nun eine dieser Variablen verändert wird, müssen sich automatisch eine oder mehrere der anderen Variablen mit verändern. Die Freiheit liegt darin, welche dieser Variablen das ist!
Was ich als Führungskraft wissen muss ist, welche Outputs meines Bereiches die Ziele des Unternehmens (Geld verdienen) am besten unterstützen und was meine Mitarbeiter in ihrer Arbeitszeit tun, wie sie es tun und was ich tun kann, um beides zu verbessern.
 
Das Drehen an einer Schraube zieht
automatisch das Drehen einer anderen mit sich!
Beispiel:
Ihnen sollen zwei Mitarbeiter für ein wichtiges Projekt entzogen werden. Das ist sicher kein Ressourcenverlust, der sich ohne weiteres abpuffern lässt. Anstatt zu Jammern oder zu Schimpfen wird nichts anderes übrig bleiben, als in eine sachliche Verhandlung (weder zickig, beleidigt, Dann-Eben-Nicht-Haltung) einzutreten: O.k., wenn sich das nicht vermeiden lässt, wie gleichen wir das aus? Weniger Output, mehr Zeit, Termin verschieben oder mit Budget die Leistungen zukaufen? Nicht selten besinnt sich der Chef, sobald deutlich wird, welche Preise er zahlen muss und es werden andere Wege gesucht und oft auch gefunden. Wenn nicht, ist zwar Ihr Revier kleiner geworden (weniger Ressourcen), aber Ihre E+V-Bilanz ist in Ordnung.
Viele geben an dieser Stelle den Helden und behalten die Verantwortung für das Ergebnis ohne Deckung auf der Ressourcenseite. Das kann man für eine begrenzte Zeit tun, auf Dauer führt es zu Selbstausbeutung und Burnout.
Wer trägt die Verantwortung für eine gesunde Aufgabenstruktur? Der Chef? Wirklich?
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