Visuelles Management: Wochenpläne am Arbeitsplatz

Wie eine kleine Veränderung im visuellen Management enorme Effekte hatte

Ulrich Grannemann – Die Idee war ganz simpel. Auch in der Entwicklungsabteilung der Roto (hinter Velux die Nummer 2 auf dem Dachfenstermarkt) gab es eine Übersicht zu den Projekten, Meilensteinen und kritischen Pfaden. Das Problem war wie fast überall. Die Übersicht war nicht wirklich aktuell, wurde nicht nachgehalten und die Motivation der Verantwortlichen ging schnell runter.
 
Vom Besprechungsraum an jeden Arbeitsplatz
 
Der erste Schritt war, aus der zentralen Steuerungstafel individuelle Wochenpläne und Aufgabenkarten an jeden Arbeitsplatz zu bringen.  Für die Aktualität der Daten war ab sofort jeder einzelne Mitarbeiter verantwortlich.
 
Der zweite Schritt hauchte dem visuellen System Leben ein. Er schaffte Bedeutung und Verbindung. Die Entwicklungsingenieure wurden angehalten auf ihren Wochenplan eine rote Karte zu heften, wenn durch eine Störung ein Verzug drohte (unerwartetes technisches Problem, Ressourcenkonflikt mit einem anderen Projekt etc.). Ein Gang durch das Großraumbüro genügte, um einen schnellen Überblick über alle Prozesse und Projekte zu erhalten.
 
 
 
 
Entscheidend war jedoch, dass die rote Karte nicht Versagen bedeutete, sondern den Ruf um Hilfe. Die Ingenieure waren nicht mehr allein mit Ihrem Problem. Entweder unterstützte der Projektleiter, ein Experte oder das später eingerichtete Rote-Karten-Team.
 
Die Veränderungen waren enorm
 
Durch die neue Transparenz konnte viel schneller reagiert werden. Probleme wurden nicht verschoben, versteckt oder ausgesessen. Nach 18 Monaten hatten sich die Verspätungen pro Projekt um mehr als die Hälfte verringert. Die Ingenieure legten sich weniger Pufferzeiten in ihren Projekten an, da sie darauf vertrauen konnten, dass Ihnen geholfen wird. Die Hilfe hat den Stress verringert. Man war nicht mehr allein mit dem Druck und dem Problem. Der Zusammenhalt in der Gruppe stieg.
 
Nachdem die Mitarbeiter gelernt hatten, akute Störungen zu beheben, gingen sie auch an chronische Probleme, also an Prozessverbesserungen. Damit stieg das Ansehen der Abteilung insgesamt. Weiterhin wurden die benachbarten Abteilungen an den Schnittstellen mit einbezogen (vor allem Einkauf und Produktion)
 
Kann man dieses Beispiel übertragen?
 
Dieses Beispiel gilt nun für die Entwicklungsabteilung in einem Großraumbüro. Was aber ist mit Einkauf, Marketing, Personal und viele Funktionen mehr? Was ist, wenn das Team nicht an einem Ort ist?
 
Da jeder Bereich, jede Abteilung ein Unikat auf der Welt ist, so ist es am Ende auch das Steuerungssystem. Diese Arbeit nimmt uns keiner ab. Aber einige Punkte können wir für unser visuelles Management ableiten:
 
1.     Dezentrale, individuelle Verantwortung für das Nachhalten der Daten und Informationen
2.     Die Wochenpläne strukturieren die Arbeit. Mindestens eine weitere Instanz „schreit“, wenn der Wochenplan fehlt.
3.     Aufbau und Erarbeitung von Vertrauen. Sonst wandelt sich Transparenz schnell in ein Druckinstrument und nicht in ein Hilfe- und Lernsystem.
4.     Die Daten, die visualisiert werden, müssen Bedeutung für andere haben (Viele Berichtssysteme starten hoffnungsvoll und schlafen ein, wenn Response fehlt, wenn die Mitarbeiter den Eindruck bekommen, dass es nicht gelesen wird)
5.     Das Großraumbüro lässt sich auch virtuell als Datei darstellen, die vielleicht beim Hochfahren der PCs als erstes erscheint.
 
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