Interkulturelle Führung – Wie sage ich es meinem deutschen Chef?

Michael Schmidt – Über die Schwierigkeiten, deutsche Führungsmethoden zu exportieren.

Die Geschäftsführung eines großen deutschen Unternehmens hatte uns damit beauftragt, sie bei der Einführung von Mitarbeiterjahresgesprächen zu beraten und die Führungskräfte darin zu trainieren, diese Gespräche zu führen. Die Trainings für die meisten ausländischen Führungskräfte fanden in Deutschland in englischer Sprache statt. Schon dabei ergaben sich spannende interkulturelle Diskussionen, z. B. zum Thema, ob der Protokollbogen vom Mitarbeiter unterschrieben wird oder nicht. Die Spanne der Meinungen reichte von „das unterschreibt der mir nicht, auch wenn er einverstanden ist (Spanien)“ bis zu „unterschreiben kann man das ja ruhig, denn das hat ja eh nichts zu bedeuten (Südkorea)“.
So war ich also bereits bezüglich der Grenzen interkultureller Übertragbarkeit der Instrumente und Verfahren vorgewarnt, als ich vom Auftraggeber nach Taiwan und Hongkong geschickt wurde, um die dortigen Führungskräfte ebenfalls in der Führung der Gespräche zu trainieren. In Hongkong machte ich dabei eine sehr interessante Erfahrung. Als wir zum Punkt „Der Vorgesetzte holt sich Feedback zu seinem Führungsverhalten von den Mitarbeitern ein“ kamen, äußerten die chinesischen Vorgesetzten spontan: „Das Feedback geben uns die Mitarbeiter nicht!“ Darauf widersprachen die europäischen Führungskräfte (Deutsche und Schweizer) und sagten: „Wir bekommen das.“ Beide Gruppen schauten sich verdutzt an und fragten: „Wie? Du bekommst das?“ bzw. „Wieso bekommst Du das nicht?“
Als wir der Sache auf den Grund gingen, ergab sich Folgendes: Chinesische Mitarbeiter werden selbstverständlich ihre Vorgesetzten achten und das tun, was diese wollen. Gleichzeitig werden sie alles tun, um das Gesicht des Vorgesetzten und das eigene zu wahren. Daher fragte ein chinesischer Vorgesetzter nicht nach Feedback, und sein Mitarbeiter gab natürlich von sich aus auch keines. Die Frage nach Feedback von Seiten der europäischen Vorgesetzten stürzte die chinesischen Mitarbeiter kurz in ein Dilemma zwischen Gehorsam und Gesichtswahrung. Sie entschieden sich dann für Gehorsam und machten die Erfahrung, dass weder sie noch ihr Vorgesetzter durch das Feedback das Gesicht verloren, im Gegenteil. Also handhabten die Mitarbeiter das Thema Feedback „kultursensibel“ und flexibel: Die Europäer bekamen es auf Nachfrage, die Chinesen nicht (auch weil sie nicht fragten, weil das nicht in die Kultur passte).
Fazit: Die Machtdistanz (der wahrgenommene Abstand und die Hierarchie zwischen den Beteiligten) ist ein kulturelles Merkmal, das in der interkulturellen Kommunikation eine ganz entscheidende Rolle spielt. Daher sollte ich mich als deutsche Führungskraft im Ausland nicht wundern, wenn ich erst einmal kein direktes Feedback bekomme (zumindest nicht so, wie ich es aus Deutschland gewohnt bin), sondern mich nach kulturkonformen Verhaltensweisen umsehen, wie ich an die Informationen komme, die ich haben möchte.
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