Warum immer wieder die Falschen befördert werden.

Ulrich Grannemann – Die Unternehmensleitungen müssten eigentlich wissen, was schlechte Führungskräfte anrichten. Trotzdem landen immer wieder die Falschen auf dem Chefsessel. Warum ist das so?

Über Herrn X wird immer wieder  gesprochen. Alle schimpfen und klagen. Die Geschichten, die erzählt werden, sind haarsträubend. Sehr gute Leute mit langer Zugehörigkeit sind schon gegangen. Es gibt keine Führungsleitlinie gegen die er nicht verstößt. Selbst die Ergebnisse stimmen nicht mehr. Und doch kann es manchmal Jahre dauern, bis das Unternehmen reagiert.
 
Die Unternehmensleitungen müssten eigentlich wissen, was schlechte Führungskräfte anrichten. Trotzdem landen immer wieder die Falschen auf dem Chefsessel. Warum ist das so?
 
·         Wenn wir unseren besten Fachmann befördern, kann es uns passieren, dass wir unseren besten Mitarbeiter verlieren und eine destruktive Führungskraft gewinnen.
·         Wir sollten bei der Beförderungsentscheidung unsere eigene Motivlage genau prüfen: Wähle ich den, der mir am loyalsten zu sein scheint, der mir am wenigsten Ärger macht und mir Ärger vom Hals hält oder suche einen guten Referenten, als meine rechte Hand? Nehme ich den, dem ich aus Dankbarkeit verpflichtet bin oder der mir dann verpflichtet ist? Klar, in unsicheren Zeiten wählen auch Führungskräfte die sichernde und nicht die beste Alternative.
·         Führungsfähigkeiten sind im Bewerbungsgespräch nur schwer erkennbar.
·         Unsere Mitarbeiter wandeln in manchen Fällen ihr Gesicht, sobald sie eine Führungsposition erreicht haben.
·         Am besten abgesichert sind Beförderungen von Führungskräften, die schon Führung im eigenen Unternehmen gezeigt haben. Häufig noch abgesichert durch AC´s. Schwieriger ist es bei Bewerbungen von außen. Die meisten Unternehmen suchen dann von außen, wenn die Qualifikation innen nicht zu finden ist. Und diese Qualifikation ist eben eine fachliche und keine Führungskompetenz.
·         Die fehlende Expertenlaufbahn motiviert viele in die Führungskarriere, obwohl sie fast ausschließlich fachlich motiviert sind.
 
Korrektur von Fehlbesetzungen
 
Fehler passieren natürlich auch bei Personalentscheidungen. Nur schwer zu verstehen ist, warum es so lange dauert, bis schlechte Führungskräfte erkannt bzw. aus ihrer schädigenden Funktion entlassen werden. Nur 4 Prozent der Unternehmen geben an, Mitarbeiter wegen schlechter Führung entlassen zu haben (Hochschule Osnabrück, Steiner/Halstrup).
 
 
Chefs hoffen. Und der Gesichtsverlust ist enorm
 
Mitarbeiter streiken und weigern sich unter Herrn Y zu arbeiten. Lange hoffen die Chefs der Chefs, dass sich das noch irgendwie einrenkt. Das tut es aber nicht. Motivierende Anrufe bei befreundeten Headhuntern haben nicht geholfen. Man findet eine Stelle im Ausland. Problem gelöst? Zunächst einmal. Eher Problem aus den Augen, Problem aus dem Sinn. Es ist immer noch eines der größten Tabus, Führungskräfte zu degradieren. Der Gesichtsverlust bei allen Beteiligten ist enorm.
 
Und die Probezeit? Wer gibt schon gerne Fehler zu?
 
Natürlich gibt es eine Probezeit. Aber sie wird nicht genutzt. Erst einmal hat man keine Lust auf eine neue Suche. Manchmal droht die Nichtwiederbesetzung. Und wer gibt schon gerne zu, dass er sich geirrt hat. Konsequenz wäre, dass die Verantwortung für die Probezeit nicht nur in der Hand des Entscheiders liegen darf.
 
Sichtbare Kosten – unsichtbare Kosten
 
Hinzu kommt, dass die Kosten der Vertragsauflösung und der Neubesetzung sichtbar sind. Die Kosten des Wechsels kann das Controlling ermitteln. Die vielfachen Kosten durch mangelnde Motivation, und den Verlust guter Mitarbeiter lassen sich nicht auf den Charts finden.
 
Seilschaften  und Flaschenzüge
 
Gefährlich für ein Unternehmen sind Seilschaften, in denen es eine Führungskraft geschafft hat, sich nicht mit den besten, sondern mit treuen, ihm verpflichteten Vasallen zu umgeben. Der Bypass nach oben wird unmöglich, weil da ein Freund des Chefs sitzt. Und darüber sitzt vielleicht noch ein Freund. Die Mitarbeiter, die es sich leisten können, gehen. Prof. Nieschmidt nennt dies einen „Flaschenzug“ (eine Flasche zieht die andere hinter sich her).
 
Was tun?
 
Das Goodwill-Konto einer schlechten Führungskraft ist meistens hoch. Und doch ist jedes einzelne Feedback, das Ansprechen und Festhalten konkreter Handlungen, die gegen Leitlinien, respektvollen Umgang oder den gesunden Menschenverstand verstoßen, wichtig. Allgemeinplätze, Urteile, Bewertungen (Herr X ist…) bewirken nur das Gegenteil.
 

Wir können Kollegen und vor allem Mitarbeitern, die sich trauen, etwas zu sagen, zuhören und nachfragen. Wir sollten sie nicht so schnell als Lamentierer oder Meckerer abtun. Das geschieht schnell, denn so etwas wollen wir nicht hören (eigener Fehler, Ärger und Kosten). Wenn sich einer traut, ist es vielleicht nur die Spitze eines Eisberges, der langsam gewachsen ist.

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Leserkommentar:

Toller Artikel und jedes Detail kann man in unserem Unternehmen finden. Besonderheit an unserem Unternehmen ist aber der Tabubruch. Schon mehrere Führungskräfte wurden degradiert. Leider hat es nur jene erwischt von denen man sagt sie waren tolle Führungskräfte, extrem verdient und bis zur Degradierung enorm loyal. Leider danach nicht mehr und jeder der es auch nicht wissen wollte wurde darüber informiert. Das Vertrauen in Führung sank und die Angst zu regieren hat begonnen … Wer wird der Nächste sein? wurde zur Kernfrage.

 

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Die Frage ist, ob die \" Falschen\" diesen Artikel auch lesen? Hoffentlich!

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In unserem Unternehmen (DAX-notiert ) entscheidet bei internen Kandidaten ausschliesslich ein bestandenes Assessement, zur Not auch mit vorangegangenem monatelangem Coaching um die 3 Tage durchzustehen. Eine positive oder negative Vorgeschichte des Kandidaten wird nicht berücksichtigt, Wer von aussen kommt, kann direkt bis zur Direktorenebene vorstossen wenn er beim vorhergehenden Unternehmen Fürungskraft war, egal was. Es lebe die Führungskultur!

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